Rapport à la ministre du Patrimoine canadien sur le Musée canadien des Droits de la personne

Contenu

Mot de présentation du président

Sommaire exécutif

  • Sommaire des recommandations

Préface

  • L'importance des droits de la personne et d'un musée des droits de la personne
    • Contexte des droits de la personne
    • Les chefs de file
    • Orientations à venir

Section 1

  • La mission
    • Indépendance de la présentation
    • Rôle national
    • Contenu international
    • Le MCDP, un « musée d'idées »
    • Premières Nations, Inuit et Métis
    • Surmonter l'exclusivité des visiteurs habituels des musées
    • Activisme et responsabilité sociale
    • Prudence et expérimentation
  • Références

Section 2

  • La gouvernance
    • Principes
    • Autonomie du conseil d'administration
    • Mission
    • Qualifications, composition et évaluation du conseil d'administration
    • Création d'un nouveau musée à titre de société d'État
    • Consultation continue auprès des Canadiens et des Canadiennes
    • Planification stratégique
  • Références

Section 3

  • L'expérience offerte aux visiteurs
    • Stratification du public du musée
  • Références

Section 4

  • Le contenu
    • Expositions interactives
    • Le passé, Le présent et l'évolution du contenu des droits de la personne
  • Références

Section 5

  • L'éducation
    • Éducation muséale
    • Approches didactiques
    • Un centre de recherche
    • Le besoin d'évaluer
  • Références

Section 6

  • La mise en marché
    • Créer ou bonifier les liens
    • Visites locales répétées
  • Références

Section 7

  • L'architecture, la durabilité et le site
    • Architecture
    • Enjeux opérationnels de développement durable
    • Emplacement
  • Références

Conclusion

Annexe A

  • Le sommaire des recommandations

Annexe B

  • Les notes méthodologiques
    • Littérature et opinions des spécialistes
    • Groupes de discussion
    • Consultations en ligne
  • Appendice 1 à Annexe B
  • Groupe de discussion – endroits
  • Appendice 2 à Annexe B
  • Groupe de discussion – profil démographique
  • Appendice 3 à Annexe B
  • Document de la consultation publique

Annexe C

  • Les membres du Comité consultatif

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Mot de présentation du président

Le 31 mars 2008

L'Honorable Josée Verner, C.P.,
députée Ministre du Patrimoine canadien,
de la Condition féminine et des Langues officielles
Chambre des communes
Ottawa (Ontario)
K1A 0A6

Madame la ministre,

Le 15 octobre 2007, le gouverneur en conseil, agissant à votre demande, nous a mandaté, mes huit collègues et moi-même, afin de former le Comité consultatif sur le Musée canadien des droits de la personne. Nous avions comme mandat de vous offrir des conseils judicieux, au plus tard le 31 mars 2008, au sujet des questions suivantes :

  1. la planification du Musée canadien des droits de la personne (ci-après « le Musée »);
  2. la portée et le contenu du Musée proposé; et
  3. à la lueur des conseils sur la portée et le contenu ainsi que l’enveloppe budgétaire dévolue au Musée, la pertinence du concept architectural proposé pour le Musée.

Il était important pour les membres du Comité que nous reflétions la diversité des Canadiens et des Canadiennes par nos conseils. Pour ce faire, nous avons mené plus de deux douzaines de groupes de discussion dans 13 endroits au pays et lancé une consultation nationale en ligne sur Internet. La consultation a été annoncée dans près de 200 journaux de partout au pays et de plus, nous avons communiqué avec plus d’un millier d’intervenants intéressés par courriel et par la poste.

Il me fait plaisir de vous informer que nos efforts destinés à impliquer les Canadiens et les Canadiennes ont connu beaucoup de succès. Près de 2 500 personnes ont pris le temps de nous faire part de leurs réflexions au sujet de ce nouvel établissement d’envergure et le Comité a tenu attentivement compte de ces commentaires dans le rapport qui vous est présenté.

En plus d’émettre des commentaires fondés sur leurs connaissances et leurs expériences propres, les membres du Comité ont étudié les efforts précédents des Amis du Musée canadien des droits de la personne ainsi que les travaux réalisés par le ministère du Patrimoine canadien en consultation avec des chefs de file du domaine des musées au Canada.

Nos efforts diligents et réfléchis aboutissent à ce rapport qui, je le souhaite, saura être, pour vous et pour le futur conseil d’administration du Musée canadien des droits de la personne, informatif et pratique.

Le Musée canadien  des droits de la personne a devant lui un avenir aux possibilités extraordinaires. En tant que premier musée du genre au monde et premier musée national canadien depuis plus d’une génération, il signale l’aube d’une nouvelle ère d’engagement et de compréhension des questions sensibles. Au nom de mes collègues du Comité consultatif, je tiens à vous remercier de l’occasion qui nous fut offerte de prendre part à cette merveilleuse nouvelle initiative. J’aimerais aussi faire part de notre appréciation sincère au personnel du ministère du Patrimoine canadien qui a collaboré avec nous, ainsi qu’aux autres personnes qui ont permis la réalisation de ce rapport en un si court laps de temps. Leur aide aura été d’une valeur inestimable.

Sincèrement,

Arni Thorsteinson
Président


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Sommaire exécutif

Le présent rapport est le fruit de plusieurs mois d’efforts du Comité consultatif ministériel sur le Musée canadien des droits de la personne. Les membres du Comité consultatif ont choisi de solliciter l’opinion des Canadiens et des Canadiennes avant d’offrir des conseils à la ministre de Patrimoine canadien. Ces points de vue ont été obtenus par l’entremise de groupes de discussion et d’un processus de consultation en ligne. Il faut signaler que les résultats de ces méthodes ne sont pas statistiquement pertinents, car les groupes ne contenaient qu’un petit nombre de participants et que la consultation en ligne n’a fait participer que les personnes ayant un intérêt envers ce projet.

De plus, le Comité consultatif a étudié les rapports provenant de rencontres précédentes avec des spécialistes des musées et les consultations menées au sujet du musée par d’autres groupes. De même, le Comité a retenu l’aide de spécialistes de la recherche et de la pratique muséale lors de la préparation de ce rapport.

Le rapport est structuré en sept sections, chacune traitant d’une composante essentielle du Musée canadien des droits de la personne tel qu’il est proposé. De plus, le rapport débute par une préface et quelques réflexions destinées à éclairer l’historique de ce projet et l’histoire des droits de la personne au Canada. Ce rapport comprend aussi du matériel contextuel, fourni en annexe.

La section 1 explore les questions à considérer au cours du développement de la mission du nouveau musée. Le Comité consultatif a grandement insisté sur la définition « juste » de la mission et de l’orientation du musée et par conséquent, adresse 29 recommandations portant sur des sujets comme l’autonomie et l’indépendance, le rôle national et international du musée, les possibilités associées à sa nature de « musée d’idées », la responsabilité sociale corporative et des conseils sur la présentation respectueuse des sujets touchant les peuples autochtones du Canada.

La section 2 porte sur l’importance de la gouvernance de ce qui deviendra un établissement destiné à repousser les limites traditionnelles et les attentes associées aux musées. Afin de commencer à préparer les membres du futur conseil d’administration à faire face aux occasions et aux défis qui les attendent, cette section traite de questions telles que la vision et les valeurs du musée, l’importance de l’autonomie du conseil d’administration, les qualifications et les évaluations des membres du conseil, la planification stratégique et les consultations continuelles auprès des Canadiens et des Canadiennes.

La section 3 porte sur l’expérience des visiteurs de passage au Musée et en particulier, des questions de stratification du public de ce Musée. Cette section présente des recommandations destinées à bonifier l’expérience offerte aux visiteurs, comme par l’utilisation de points de vue multiples, la programmation et l’approche accessibles ainsi que le développement d’une solide culture de service.

La section 4 est consacrée au contenu et à la programmation du musée. De vastes consultations publiques ont révélé que les Canadiens et les Canadiennes désirent que le Musée adopte une approche équilibrée et apolitique dans sa narration des histoires de droits de la personne, en présentant le contexte historique lorsqu’il traite d’enjeux actuels, au Canada comme à l’étranger. Parmi ses recommandations, on retrouve l’implication personnelle des visiteurs, l’utilisation judicieuse de l’innovation et de la technologie, le partage des connaissances et la contribution au débat public sur les enjeux actuels des droits de la personne.

La section 5 reflète le message clair des Canadiens et des Canadiennes à l’effet qu’ils désirent voir le Musée jouer un rôle éducatif auprès de la société, particulièrement mais pas exclusivement dans la vie des jeunes, et qu’il discute des méthodes d’enseignement et d’approche des Canadiens et Canadiennes de tout âge, du mérite de créer un centre et un programme d’éducation et un centre de recherche et d’éducation au sein du musée et du besoin d’évaluer de façon continue la programmation éducative.

La section 6 traite des défis associés à la mise en marché d’un musée, défis qui selon le Comité consultatif, seront amplifiés par le sujet traité et le fait que le MCDP soit un « musée d’idées ». Les Canadiens et les Canadiennes d’un bout à l’autre du pays ont exprimé leur avis et leurs préoccupations au sujet du musée à titre de pôle touristique destiné à attirer les visiteurs locaux, nationaux et internationaux.

La section 7 traite des importants défis et des possibilités touchant l’architecture, le développement durable et le site du musée. Elle comporte des considérations en vue du concept du bâtiment, qui dit faire l’équilibre entre les aspects fonctionnels, la philosophie « verte » et l’élimination des obstacles à l’accessibilité.

L’annexe A contient un sommaire des recommandations en ordre de priorité.

L’annexe B offre un survol du matériel et de la méthodologie utilisés par le Comité consultatif afin de recueillir des renseignements en vue de la préparation du présent rapport, notamment durant le processus de consultation publique.

L’annexe C présente de courtes notes biographiques sur chacun des membres du Comité consultatif.


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Sommaire des recommandations

  Court terme Moyenne terme Longue terme
  Préparation Construction Opération
1    Appel personnel à l’action – Le MCDP devra être plus qu’un présentateur passif d’objets et d’idées. Il devra offrir aux visiteurs l’occasion de vivre une évolution personnelle et leur lancer un appel à l’action.   XX XXX
2     Les réputations se méritent – Le Comité consultatif encourage fortement le conseil d’administration et la haute direction du MCDP à développer consciencieusement la réputation de l’établissement alors même qu’il prend forme. Plus spécifiquement, le Comité encourage le développement d’une solide réputation d’objectivité, d’innovation, de transparence et d’inclusion. XX XXX XXX
3     Gouvernance autonome – Il s’agit d’un facteur important afin de conserver l’autonomie nécessaire au MCDP, qui fait d’ailleurs l’objet d’une section à part dans ce rapport. XXX XXX XXX
4     Recherche et enseignement bien fondés – Ce sont les pierres d’assise permettant d’identifier et de présenter plusieurs points de vue, et qui contribuent largement à émettre des opinions complètes et sans parti pris. Le comité consultatif recommande que le MCDP reconnaisse l’existence de conflits, aussi complètement et clairement que possible, au risque d’offenser certaines personnes. Une telle mesure demande toujours du courage et de la conviction car il est impossible de plaire à tout le monde. Il sera essentiel de s’assurer que des ressources suffisantes soient allouées à la recherche et à l’enseignement, afin d’assurer la capacité et l’autorité nécessaires à traiter ces enjeux complexes.  X XX XXX
5     Comité consultatif sur le contenu (CCC) - Il est recommandé qu’un groupe de chercheurs, de spécialistes et de chefs de file en droits de la personne soit nommé afin d’identifier les renseignements pertinents provenant de personnes, d’organismes et de groupes. XXX XXX XXX
6     Centre de dialogue – Les consultations publiques ont révélé un intérêt généralisé à participer aux travaux du MCDP. Afin d’en arriver à un point de vue équilibré, il est important pour le conseil d’administration d’envisager des façons d’y arriver. Un moyen éprouvé d’impliquer le public est celui du centre de dialogue, comme le Centre de dialogue Morris J. Wosk, de Vancouver.   XX X
7     Étude d’autres musées – Même si le MCDP sera le premier musée dédié à l’ensemble des droits de la personne, le Comité consultatif encourage le conseil d’administration et la haute direction à visiter leurs collègues d’établissements comparables et à mener une étude formelle et méthodologique des musées ayant des objectifs comparables. XX X  
8     Politique d’engagement national – Il sera essentiel que le MCDP se dote d’une politique d’engagement national dès le départ, afin de s’assurer que le Musée continue d’offrir des programmes à l’ensemble des Canadiens et des Canadiennes ainsi qu’à ses visiteurs. Cette disposition nécessitera de la consultation, de l’analyse et des projets pilotes. Un des musées nationaux du Canada, le Musée canadien de la nature, s’est engagé fortement en ce sens et son expérience récente pourrait se révéler très utile.  XX XXX XXX
9     Diffusion – En lien direct avec la politique de service national, on retrouve plusieurs activités nécessaires afin de remplir l’engagement de service national. Il peut s’agir d’expositions itinérantes, de trousses destinées aux écoles ou d’alliances et de partenariats avec des organismes partageant les mêmes valeurs. Les possibilités sont nombreuses, mais le défi consiste à engager en priorité et dès le départ le personnel et les ressources dans les activités de diffusion, plutôt que financer ces activités à même les sommes résiduelles, une fois que les activités internes auront été réalisées.  Le service à la collectivité pourrait s’avérer la pierre angulaire de l’engagement du MCDP envers la diffusion de liens, de ressources et d’expertise vitale à l’intention des personnes, des organismes et des collectivités du monde entier.         
9.1  Une des principales composantes de la diffusion du MCDP devra se trouver en ligne. Le Comité consultatif recommande au MCDP de développer cette capacité dès le départ, afin d’assurer une diffusion aussi large que possible.
9.2 Une autre composante importante consistera à relier l’expérience du visiteur, lors de son passage au musée,à ses propres expériences dans sa communauté. Le musée est encouragé à établir des liens avec d’autres organismes. Un exemple en particulier mentionné par le Comité consultatif est celui des Lieux historiques nationaux de partout au Canada, dont plusieurs évoquent des épisodes importants de l’histoire des droits de la personne au Canada.		 XX XXX XXX
10    Programme d’études et déplacements subventionnés – En plus des activités de diffusion destinées à l’ensemble des communautés, le Comité consultatif recommande fortement au conseil d’administration de trouver, à même les budgets initiaux, l’occasion d’entreprendre un programme d’études assorti de déplacements subventionnés pour les étudiants canadiens de niveau secondaire qui désirent visiter le musée en personne.   X XX
11    Commercialisation – De grands efforts de commercialisation seront nécessaires, en plus d’une politique de service national et du programme de diffusion, afin d’assurer une sensibilisation nationale aux programmes et services externes. Cette commercialisation nécessitera deux volets, qui sont d’attirer les visiteurs aux installations de Winnipeg et d’informer les non-résidents des occasions de se prévaloir des programmes et services externes.   XX XX
12   Création et financement d’une fondation – Le Comité consultatif reconnaît les pressions financières que subissent les musées nationaux et recommande que le MCDP examine le travail effectué par le Centre national des arts et le Musée des beaux-arts du Canada afin d’implanter des fondations de financement.  X XX  
13    Recherche d’équilibre – Le Comité consultatif sur le contenu décrit ci-haut sera une source importante de conseils sur l’équilibre entre le contenu canadien et le contenu international. Cet équilibre sera dynamique et variera selon l’exhibit, le programme ou l’enjeu. X XX XXX
14    Occasions de dialogue – Le Centre de dialogue mentionné ci-haut est un important foyer potentiel de contenu international et national. Il peut suivre la présentation et l’exploration d’enjeux internationaux contemporains sans devoir défrayer les coûts d’exposition et de développement.     XX
15   Exploration du concept de musée d’idées – Le MCDP se voit offrir une occasion sans précédent de développer, de raffiner et de faire progresser le concept de musée d’idées, ce qui fait que le Comité consultatif recommande au conseil d’administration et à la haute direction d’explorer cette avenue lors du développement du musée. XX X  
16    Avec ou sans collection – Bien que le MCDP traite surtout d’idées, c’est aussi un musée. Comme il est mentionné ci-haut, les collections d’objets sont souvent le cadre qui définit un musée et plusieurs répondants s’attendent à y retrouver des objets. Cependant, le conseil d’administration du MCDP devra déterminer le juste équilibre en fonction des contraintes de budget et de contenu. XX X  
17   Organisation d’un type nouveau – Par sa vision fondatrice, sa mission, son nom et les attentes qu’il suscite, le MCDP est déjà un amalgame unique d’ancien et de nouveau. Bien que le monde muséal nous propose quelques précédents susceptibles de guider les travaux du MCDP, en réalité, nous assistons à l’éclosion d’une organisation de type nouveau. Cette organisation digne du 21e siècle réussira dans la mesure où elle saura intégrer les objets, les idées, les intérêts et les aspirations des personnes qu’elle dessert. Le MCDP doit absolument à la fois respecter et transcender les pratiques muséales s’il veut forger de nouveaux modèles et de nouvelles approches et devenir socialement pertinent. X X XXX
18   Implication des Autochtones – S’assurer que les peuples autochtones soient impliqués de façon substantielle dans la planification et l’implantation du MCDP. X X XXX
19   Dotation – S’assurer que des personnes d’origine autochtone soient recrutées au sein du personnel du MCDP, dans des postes cadres et non cadres. XX XXX XXX
20    Collaboration et partenariats – En plus d’impliquer la gouvernance et le personnel, des dispositions doivent être prises afin d’impliquer les peuples autochtones dans les exhibits, les programmes et les services du MCDP. Cette mesure doit dépasser la simple consultation et impliquer une participation directe dans la conception, le contenu et la prestation des présentations publiques. Un Comité consultatif sur le contenu pourrait jouer un rôle de ce genre dans l’identification et la facilitation de ce type de participation directe.   X XX
21  Remise en question des pratiques et des suppositions des musées – Tous les aspects de la conception et de la planification du MCDP doivent relever les défis de l’inclusion physique et intellectuelle. Au risque de généraliser, toute pratique ou habitude traditionnelle aux musées doit être scrutée à la loupe afin d’en vérifier la valeur, la signification et la pertinence en fonction du rôle et des défis uniques du MCDP. X X XX
22    Activisme et objectivité – Le Comité consultatif recommande que le MCDP soit tenu d’être socialement responsable et progressiste dans son approche et faire en sorte que chaque visiteur ressorte du musée animé d’une volonté personnelle d’agir.  XXX XXX XXX
23   Recherche d’avis de spécialistes et de connaissances locales et traditionnelles – L’importance d’un Comité consultatif sur les contenus (composé d’experts et de spécialistes) destiné à superviser les questions complexes a fait l’objet de discussions précédemment. Il demeure cependant important de permettre et de respecter l’intervention de personnes non spécialisées et de citoyens, si de nouveaux points de vue doivent ressortir des collectivités et des diverses cultures. Le MCDP a la responsabilité et l’occasion de favoriser la compréhension des liens réciproques caractérisant les problèmes auxquels nous faisons face. Le MCDP est en position de permettre et de respecter tous les Canadiens et toutes les Canadiennes dans leur recherche d’un monde plus tolérant, en se dotant d’une mission ciblée sur les liens réciproques entre notre monde et ses défis. X X XX
24   Consultation continue – La création du MCDP constitue un excellent exemple d’approche collaborative par les consultations entreprises à ce jour, notamment les efforts des Amis du MCDP, les groupes de discussion nationaux et les consultations en ligne. De tels efforts sont appelés à devenir la norme dans les pratiques du musée, une fois ses activités démarrées. La recherche de conseils, le partage des défis et la vulnérabilité sont des antidotes à la tendance inhérente des musées à imposer leur autorité. X XX XXX
25  Tissage de liens – Dès le départ, le conseil d’administration devra allouer du temps et des ressources au développement et au maintien de liens humains authentiques. Cette tâche devra se réaliser par étapes, en reconnaissant le potentiel illimité d’implication des citoyens au sein de cet établissement. En fin de compte, rien ne peut remplacer les relations interpersonnelles, ni tout le temps, l’énergie et la considération qu’ils exigent. Cette tâche pourrait impliquer quantité de groupes de travail et de consultations et cette complexité devra être gérée sans faillir. L’autre avenue est celle de l’insularité qui mène à l’isolation de l’organisation. Nous recommandons donc au conseil d’administration de s’assurer que les budgets prévus contiennent les fonds suffisants pour cette activité qui exige beaucoup de main-d’œuvre. X XX XXX
26   Le mieux est l’ennemi du bien – Le MCDP, son personnel et les membres de son conseil d’administration devront apprendre des déceptions et des échecs et ne pas se laisser abattre par la critique. En fin de compte, le respect, la qualité et la substance sont plus importants que la popularité. Bien sûr, c’est plus facile à dire qu’à faire, mais une bonne dose de tolérance à la vulnérabilité devrait s’avérer essentielle lors de l’avènement du MCDP.  XXX XXX XXX
27    Sélection des membres du conseil d’administration et du personnel – La qualité de ce conseil d’administration fondateur sera à la base des succès du MCDP. Comme le veut le dicton, une organisation n’est jamais meilleure que son conseil d’administration. En ce qui concerne le personnel, les compétences professionnelles et techniques seront des prérequis, au même titre que le goût du risque, l’innovation, l’empathie, l’écoute et l’engagement à servir la collectivité. Comme aucune de ces dernières qualités n’est nécessairement typique de la profession muséale, la sélection du personnel du MCDP fera appel à la créativité et à la diligence.   XX XXX
28    Durabilité – Bien que la viabilité à long terme s’appuie sur la saine gouvernance, l’efficacité organisationnelle, la saine gestion financière et la planification sur plusieurs années, ce ne sont là que les moyens d’atteindre la durabilité et non les buts visés à proprement parler. La vraie durabilité du MCDP consistera notamment à :
• Générer des bénéfices publics par la qualité et l’étendue de ses travaux;
• Générer un soutien durable au sein de la collectivité et des utilisateurs en démontrant un engagement envers les collectivités locale, provinciale, nationale et internationale; et
• Démontrer un niveau approprié d’engagement de la part de ses principaux intervenants financiers.		 XXX XXX XXX
29   Déclaration de vision et de valeurs  – Le Comité consultatif recommande qu’une des premières tâches que doit accomplir le conseil d’administration consiste à articuler et à inspirer une déclaration de vision et de valeurs qui véhicule le rôle unique et utile que joue le MCDP en matière de promotion des droits de la personne. XX    
30   Indépendance réelle et perçue – Le conseil d’administration devra non seulement s’assurer de demeurer autonome et libre de toute influence, mais il devra aussi être perçu comme autonome et libre de toute influence. XXX XXX XXX
31   Adoption du rôle de chef de file – Le Comité consultatif recommande que le MCDP assume le rôle de chef de file de la contribution au dialogue national et international sur l’avenir des droits de la personne et ce, sur un ton informé, impartial et apolitique. Le MCDP doit reconnaître que le discours public sur les droits de la personne fait toujours l’objet de controverse. Il doit être souligné et répété que la controverse au sujet des droits de la personne est un signe de succès et non d’échec, et un outil efficace pour attirer l’attention du public.     XX XXX
32  Consultation large et régulière – Le Comité consultatif recommande au MCDP d’adopter une politique visant à mener des consultations ouvertes et régulières auprès des intervenants dans le cadre de ses protocoles de programmation et de planification. X XX XXX
33   Développement d’un protocole destiné à répondre aux critiques – Il convient de décrire l’approche souhaitée afin de permettre aux critiques d’être entendues, de tenir compte de leurs points de vue et de trouver des options gagnant-gagnant dans la mesure du possible. XX    
34   Création d’énoncés des rôles et des responsabilités ainsi que des attentes pour chaque membre du conseil – Cette démarche est nécessaire afin de s’assurer que chaque membre du conseil sache quelles sont ses responsabilités en matière de planification stratégique, de développement de politiques, de maintien de la stabilité financière, lors de l’embauche du chef de la direction et dans la poursuite de la mission du MCDP. Les membres du conseil d’administration ont un rôle fiduciaire à jouer au sein de l’établissement et devront être choisis parmi des personnes prêtes à placer les intérêts de l’établissement avant leurs propres intérêts. X XX XXX
35   Recrutement de membres du conseil d’administration compétents, expérimentés et informés – Parce que les musées sont des organisations complexes, le conseil doit être composé d’un mélange de personnes aux compétences diverses et possédant l’expérience de domaines variés, dont la construction (au début, du moins) les finances, les affaires juridiques, la muséologie, la communication, les relations gouvernementales, l’administration, les droits de la personne, le financement, l’histoire, la mise en marché, l’éducation, le développement communautaire et la responsabilité sociale.     X XX
36  Assurance que le conseil d’administration continue de refléter la diversité de ses publics – La composition du conseil d’administration doit être et être perçue comme le reflet de la diversité des publics que le MCDP prévoit desservir.   X XX
37   Expertise au sein du conseil d’administration – De temps à autre, le conseil d’administration pourra inviter des spécialistes externes à siéger à titre de membres sans droit de vote au sein des sous-comités du conseil d’administration.   X XX
38   Renouvellement continu – Le conseil d’administration aura besoin de membres influents et engagés afin de défendre les intérêts du MCDP. Afin de préserver son efficacité, le conseil d’administration devra s’assurer que sa composition est renouvelée régulièrement et de façon opportune par le gouverneur en conseil.   XX XXX
39   Évaluation du conseil d’administration – Afin de veiller à ce qu’il conserve son efficacité, il est recommandé que le conseil d’administration participe à une autoévaluation continue, qui peut prendre une forme aussi simple qu’un court questionnaire à remplir à la fin de chaque réunion du conseil d’administration. Cette évaluation peut aider à déterminer si le conseil d’administration reçoit les renseignements dont il a besoin de la part du personnel et s’il cible ses efforts sur l’orientation stratégique plutôt que de se perdre dans les détails opérationnels. Il est aussi recommandé que le conseil d’administration mandate un tiers afin d’effectuer une évaluation à tous les trois ans, afin de déterminer s’il demeure centré sur son objectif principal (faire une différence dans le monde) et si les politiques et plans mis en place par le conseil d’administration permettent d’atteindre cet objectif. Il est recommandé que le conseil d’administration entreprenne des évaluations par les pairs  de chacun des membres du conseil d’administration. XX XX  
40   Équipe de transition – Le Comité consultatif recommande fortement que le directeur général embauche une équipe de gestion de la transition composée de personnel cadre expérimenté provenant du gouvernement fédéral et d’autres organismes, (ainsi que les Amis, si pertinent), afin de collaborer avec le conseil et le chef de la direction tout au long de la période de transition devant mener à la constitution de la nouvelle société d’État du musée.  X XX XXX
41  Groupes consultatifs communautaires – En plus de nommer des représentants de la collectivité afin de bénéficier de conseils et d’information, le recours aux groupes consultatifs communautaires est aussi approprié. Ces groupes ont comme rôle de sensibilisation et doivent tenir compte des enjeux et des intérêts d’une variété de points de vue exprimés par les intervenants. Ces groupes consultatifs communautaires peuvent être créés en vue d’une soirée de consultation ou d’un projet s’étalant sur de nombreuses années.  X XX XXX
42  Planification stratégique pressante – La réflexion et la planification stratégique du MCDP doit débuter dès la nomination du conseil d’administration, mais ne doit pas être finalisée avant la nomination du chef de la direction. La planification initiale ne doit pas nécessairement être un processus de longue haleine, mais elle peut s’accomplir de façon efficace et efficiente si on la structure et on la facilite adéquatement dès le départ. XX XX XX
43   Facteur d’étonnement – Le MCDP a comme mandat d’explorer une série de questions difficiles. Le Comité recommande au conseil d’administration d’explorer les présentations stimulantes et engageantes, tout en réévaluant continuellement les présentations et la possibilité d’offrir du matériel et des points de vue nouveaux.   XX XXX
44   Narrations multiples en simultané – Le musée doit remplir sa mission en attirant et en impliquant des visiteurs de toutes catégories, provenant du Canada et d’ailleurs. Le régionalisme et le besoin de voir les questions nationales de façon locale et personnalisée doit prévaloir sur une narration principale qui privilégie inévitablement une interprétation particulière au détriment des autres.   XX XXX
45  Forte culture de service – Le musée doit devenir un endroit que les gens désirent visiter. Le comité consultatif encourage la direction du musée à développer une culture orientée sur les services ainsi qu’embaucher des personnes désirant fondamentalement aider les visiteurs et bonifier l’expérience muséale proposée.   X XXX
46   Programmation et approche accessibles – Le MCDP doit reconnaître que les méthodes et techniques de diffusion conventionnelles ne créent pas de liens avec certains groupes, comme les jeunes. Des moyens innovateurs et créatifs, surtout basés sur des modèles électroniques contemporains comme Facebook, Myspace et YouTube, doivent être encouragés afin d’impliquer les jeunes à même leur univers électronique et interactif familier.   X XX
47  Accès et attrait universels – LeMCDP, en tant qu’établissement du 21e siècle, occupe une place unique qui lui permet d’impliquer les visiteurs de toutes provenances. Non seulement son sujet (les droits de la personne) est-il universel, mais son message et l’expérience qu’il propose doivent être inclusifs dans leur contenu et leur style d’enseignement. L’environnement structurel, le concept architectural, l’atmosphère, les exhibits et le contenu du musée doivent faire l’objet d’une considération soignée. X XX XXX
48   Tisser des liens personnels –Compte tenu de la nature diverse de la population ciblée, la nature constructiviste des expositions du nouveau musée, le contenu du musée devrait chercher à interpeller les visiteurs sur une base personnelle. Cela peut être réalisé en faisant un lien avec les histoires connues et personnelles (ce qui est connu ou qui vaut la peine d’être connu des gens), associant le contenu et l’endroit (l’endroit où il est situé, comment cela me touche-t-il, comment cela touche-t-il les autres), et offrant des moyens d’accéder à l’information.   XX XXX
49   Remettre en question les expositions et le contenu traditionnel des musées – Compte tenu du rôle du MCDP en tant que « musée d’idées » et le besoin d’interpeller les visiteurs, aussi bien sur place qu’en ligne, et grâce aux artefacts et aux expositions interactives/multimédias, l’institution doit élaborer et adopter de nouveaux modules et outils d’apprentissage pour obtenir un contenu constructiviste, particulièrement dans le cas des jeunes visiteurs et des éducateurs.   XX XXX
50   Prendre en considération l’innovation et l’expérimentation comme des éléments essentiels au contenu des expositions et à la vie muséale – Le MCDP doit reconnaître les tragédies historiques du passé (en tant que leçons) et les événements actuels, de façon à promouvoir la compréhension critique et la responsabilité sociale et non pas à promouvoir l’activisme politique ou l’apathie. Un tel « travail en évolution » exige une grande sensibilité et la faculté d’envisager des perspectives sous différents angles. Le MCDP doit s’appuyer sur une expertise de recherche appropriée, une connaissance du contenu pédagogique et une consultation continue du public.   XX XXX
51  Prendre en considération le rôle du MCDP dans la société – le MCDP devrait être préparé à contribuer au débat public concernant des enjeux actuels et d’avant-garde tels que les droits individuels contre les droits collectifs et faire avancer les frontières des droits de la personne d’un point de vue civil et politique à un point de vue économique, social et culturel. Il devra également faire face au défi d’être pertinent et contemporain dans la nouvelle ère des préoccupations environnementales, du développement durable, ainsi que des droits et responsabilités en matière d’environnement. Dans le même ordre d’idées, dans la période suivant le 11 septembre, les enjeux concernant la vie privée et la sécurité, ainsi que les impacts sur les droits individuels qui en découlent ont une signification d’autant plus importante. Le MCDP doit servir de leader et de modèle en matière de droits de la personne. X XX XXX
52   Impliquer les communautés autochtones – Les sujets autochtones doivent recevoir une attention particulière dans l’élaboration du contenu, compte tenu de la réputation du Canada et de sa vision en tant que pays défenseur des droits de la personne. Les histoires des Autochtones ne correspondent pas à la vision progressiste en matière de droits de la personne de la plupart des Canadiens et des Canadiennes. À maintes reprises, les réponses mettent l’accent sur le besoin de réconcilier les Autochtones avec leur pays et leur passé. Il est essentiel d’impliquer les Autochtones afin qu’ils racontent leur propre histoire. XXX XXX XXX
53  Impliquer les jeunes à titre de catalyseurs du changement social - Le MCDP doit saisir toutes les occasions d’interpeller et de faire participer les jeunes hommes et jeunes femmes du Canada, et particulièrement la jeunesse autochtone, dans l’étendue et l’essence des enjeux portant sur les droits de la personne. Les jeunes Canadiens et Canadiennes sont un segment énergique et dynamique de la population et ils ont une chance unique de devenir des catalyseurs de changement et ils sont une force puissante afin de promouvoir les droits de la personne. X XX XXX
54   Adopter le contexte historique des droits de la personne – Le MCDP doit également adopter le contexte historique des enjeux et événements portant sur les droits de la personne et utiliser de manière stratégique le rôle pédagogique de l’histoire des droits de la personne afin d’établir des ponts entre les générations et d’inclure le récit contextuel des présentations, des artefacts et des documents du musée.   XX XXX
55   Une approche flexible des événements liés aux droits de la personne – Le conseil d’administration pourrait désirer explorer les expositions de façon légèrement différente plutôt que d’avoir recours aux expositions « permanentes » et « temporaires ». Le comité consultatif recommande de recourir aux expositions « principales » qui mettent l’accent sur les principes fondamentaux des droits de la personne et ce qu’ils représentent, tout en changeant régulièrement les expositions « supplémentaires » en profondeur, en s’attardant sur des événements et des enjeux spécifiques. X XX XXX
56  Interactivité abordable – Les Canadiens et les Canadiennes ont dit au comité consultatif que l’affichage électronique interactif est un aspect populaire des musées modernes. Cependant, ces commentaires sous-entendent que les présentations doivent bien fonctionner pour être populaires. Le comité encourage fortement le MCDP à recourir à une technologie électronique et interactive tout en s’assurant que le musée puisse se permettre de maintenir l’équipement et de le réparer rapidement lorsqu’il est brisé. Une technologie défectueuse est pire qu’une technologie inexistante.   XX XXX
57  Contenu adapté – Le musée doit identifier ses publics cibles et adapter son contenu aux divers styles, capacités et expériences d’apprentissage des visiteurs (comme l’âge, l’éducation, le contexte social, linguistique ou ethnique, les handicaps, etc.)   XX XXX
58   Éducation pour tous – Le comité consultatif recommande que le rôle d’éducation du musée traite de besoins allant au-delà de ceux des enfants et des étudiants et il recommande plus particulièrement d’offrir des programmes éducatifs aux travailleurs de première ligne à qui on demande de défendre les droits de la personne.   XX XXX
59   Perspectives multiples – Le musée devrait présenter plusieurs perspectives sur un sujet donné (exhibits) afin d’offrir aux visiteurs différentes réalités et différents points de vue sur un plan culturel et historique.     XX
60   Signification personnelle – Le musée devrait créer un environnement d’apprentissage positif et stimulant qui a un impact direct sur la façon dont les visiteurs de tous âges perçoivent le sujet et sur la manière dont ils s’y associent.   X XX
61   Une multitude de voix – Le musée devrait élaborer le contenu de son matériel (textes, descriptions, citations, plaques, objets interactifs) dans les expositions principales et supplémentaires de manière à accroître le nombre de voix représentées et à personnaliser la signification. Encourager l’exploration– Le musée devrait stimuler l’intérêt, la curiosité et les expériences multi-sensorielles des visiteurs afin d’inspirer la confiance en soi et la motivation dans le but de continuer à apprendre, que ce soit sur place ou en ligne.   X XX
62   Diverses stratégies d’enseignement – Une approche fondamentale pour le MCDP serait d’adopter plusieurs stratégies d’enseignement en associant les styles d’apprentissage au contenu du musée. Un musée qui cherche à offrir plusieurs styles d’apprentissage devra conceptualiser et employer diverses stratégies en fonction du contenu qu’il souhaite présenter et du public qu’il souhaite cibler.   X XX
63   Partage de la connaissance – Le musée devrait chercher à faire avancer, mettre en valeur et partager la connaissance, échanger des idées, adapter et évaluer les programmes et élaborer de nouvelles initiatives, ce qui oblige le MCDP à prendre en considération une collaboration fructueuse avec les universitaires et les chercheurs œuvrant dans le domaine. Ceci pourrait comprendre des collaborations directes avec des universités.   X XX
64  Un centre d’éducation et de recherche – Le MCDP pourrait servir de centre d’éducation et de recherche (notamment aux niveaux secondaire et postsecondaire) en matière de droits de la personne et pourrait s’efforcer de devenir la première autorité mondiale et un forum éducatif portant sur les enjeux reliés aux droits de la personne. Cette mesure est conforme aux nombreuses réponses et nombreux conseils recueillis lors des consultations publiques. Même si cela pouvait s’avérer un défi de taille, le MCDP pourrait également devenir un catalyseur servant à obtenir un dialogue éclairé et une discussion publique à propos des droits de la personne.   X XX
65   Indicateurs de succès – Dans cette ère de démocratisation et de responsabilisation, il est important que le MCDP élabore des normes d’accomplissement détaillées, quantitatives et qualitatives, qui offriront des images exactes de la qualité de ses services et des besoins des visiteurs. Ces outils d’évaluation devraient refléter la diversité des services et l’étendue des progrès et des accomplissements, et ils devraient être qualitatifs et quantitatifs. Ils devraient donner de l’information sur les politiques et programmes actuels et nouveaux et donner des directives pour le futur.   XX XXX
66  Développer la réputation internationale du musée durant sa construction – Le conseil d’administration doit envisager de forger des liens avec d’autres partenaires afin de générer un intérêt envers le MCDP et d’en faire une des principales attractions touristiques de Winnipeg.   XX XXX
67  Conseil consultatif sur la mise en marché – Le Comité consultatif recommande la création d’un conseil consultatif sur la mise en marché qui comprendra des représentants de la chambre de commerce locale et des organismes touristiques, des représentants de l’industrie touristique et d’autres personnes afin d’aider ce tout nouveau pôle touristique. Le Comité espère aussi que les travaux de ce conseil aideront à générer des bénéfices pour les autres entreprises touristiques du Manitoba. X XX XXX
68   Développement du public – Le Comité consultatif encourage le Musée à étudier d’autres musées afin de découvrir des façons créatives de développer le public et en particulier, de rejoindre les publics qui pourraient se sentir intimidés par le sens habituel du mot « musée ».   X XX
69   Équilibre – Il est important que le conseil d’administration conserve à l’esprit que l’architecture du musée doit proposer un équilibre entre l’attrait architectural et le rôle fonctionnel du bâtiment et que les coûts d’opération doivent demeurer raisonnables. XX XX  
70   Adaptation à défaut d’expansion – Si le design du bâtiment tel que conçu actuellement rend difficile une future expansion, le conseil d’administration devra s’assurer que le concept permettra une flexibilité à l’interne afin que le musée puisse s’adapter à ses besoins futurs. XX XXX  
71   Efforts afin de donner l’exemple en matière de développement durable dans la conception, la construction et les opérations – Si le conseil d’administration confirmait le choix du design de Predock, il est évident que l’atteindre d’une telle norme exigerait des fonds supplémentaires,. Mais le conseil d’administration pourrait vouloir réexaminer les options disponibles. Le conseil d’administration doit aussi tenir compte des compensations en termes de coût et bénéfice entre un investissement à court terme et des économies à long terme. Ces deux mesures relèvent de la responsabilité du conseil d’administration. XX XXX  
72  Engagement interne envers le développement durable – En plus de concevoir un bâtiment de façon durable, il est recommandé que le conseil d’administration s’assure de l’engagement des opérations internes du CMDP envers le développement durable. Une telle mesure peut se réaliser dans le cadre du plan stratégique, à l’aide de politiques, de buts et de stratégies appropriés et destinées à utiliser moins, à réutiliser et à recycler les ressources. Le conseil d’administration a la chance rarissime de pouvoir instaurer ces valeurs et ces attitudes dès le départ. XX XXX XXX
73   Coût abordable à long terme – Le Comité consultatif désire insister très particulièrement sur la viabilité du concept en termes de coût. Le Comité encourage le conseil d’administration à envisager avec soin quels seront les coûts d’entretien à long terme de toutes les décisions concernant le concept. XXX    
74   Gestion informatisée des installations – Le Comité consultatif suggère à la haute direction d’explorer l’utilisation de systèmes de contrôle informatisés des installations afin de réduire les coûts à long terme et d’améliorer le succès du programme d’entretien du bâtiment. XX XX  
75   Adaptabilité, gage de durabilité – Le Comité consultatif reconnaît le vieil adage des architectes selon lequel la forme doit épouser la fonction. Il reconnaît également que les musées, dont la durée de vie s’étend sur plusieurs générations, et plus particulièrement une idée de musée à l’approche contemporaine, verront leur fonction changer avec le temps; ce qui rend important que le design choisi pour le bâtiment de ce musée puisse s’adapter à son rôle changeant. Le Comité consultatif recommande au conseil d’administration d’étudier attentivement le concept de Predock afin de s’assurer qu’il offre toute la souplesse nécessaire à un changement de contenu au cours des prochaines générations. 
75.1 En ce qui a trait à la souplesse du concept, le Comité réitère qu’une décision explicite concernant la politique doit être prise au sujet du rôle des collections au sein du MCDP. Cette décision aura des implications importantes dans le concept du bâtiment.		 XX XX X
76   Consultation précoce et spécialisée sur les accès et la sécurité – Le conseil d’administration devrait consulter tôt des spécialistes de l’accessibilité et de la sécurité au cours du processus de conception. XX XX  
77   Création d’une solide présence en ligne – Le conseil d’administration doit songer à l’importance d’une présence en ligne et aux ressources qu’il doit allouer pour conserver et maintenir une telle présence, destinée à une population d’internautes de plus en plus informée. XX XXX XXX
78   Équilibre entre sécurité et accessibilité – Tout en s’efforçant d’assurer la sécurité du public, le conseil d’administration et le personnel doivent aussi tenir compte de la sécurité des visiteurs, du personnel, des collections et de l’architecture. XX XXX XXX

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Préface

L'importance des droits de la personne et d'un musée des droits de la personne

Pour comprendre quelque chose, observez son origine et son développement. Aristote

Le Musée canadien des droits de la personne (MCDP) se veut la concrétisation des rêves de plus d’une personne.Situé dans la région du centre du pays, au sein de la province centrale du Manitoba, au secteur de la Fourche de Winnipeg, où convergent les rivières Rouge et Assiniboine, le MCDP a d’abord été proposé par IsraelAsper. Depuis, les idées du MCDP ont beaucoup progressé grâce aux efforts des Amis du Musée canadien des droits de la personne (les Amis) et d’autres. Au cours des dernières années, les Amis ont développé plusieurs aspects de cette idée, dont des efforts de financement inspirants, un concours international de design architectural, une analyse poussée du plan d’affaires et des thèmes d’expositions possibles, la sollicitation d’avis auprès de plusieurs comités consultatifs ainsi que la recherche initiale de membres de la haute direction pour ce musée.

Le Comité consultatif ministériel désire saluer ce travail colossal, ainsi que l’élan qu’il a su donner au Comité dans ses efforts visant à prodiguer des conseils plus détaillés à la ministre et en bout de ligne, au conseil d’administration du musée.

Le Musée canadien des droits de la personne sera le premier musée consacré à ce sujet, non seulement au Canada, mais dans le monde entier. Il s’agit d’un nouveau concept de musée, que l’on peut décrire assez fidèlement comme étant un « musée d’idées ». Sa mission transcende les frontières traditionnelles des musées par son mandat audacieux et approprié. Ce musée présente le potentiel de servir de foyer de réflexion national, de fontaine intellectuelle et de banque de savoir en matière de droits de la personne. L’établissement implique les Canadiens et les Canadiennes et leur permet, ainsi qu’aux visiteurs de toutes les couches de la société, de combattre les préjugés, l’intolérance et la discrimination. Le Musée sera appelé à devenir un endroit accueillant et tourné vers les gens pour les personnes différentes par leur âge, leur sexe, leur capacité, leur culture et leur croyance.

Les droits de la personne appartiennent à tous et à toutes et la responsabilité de les développer et de les protéger incombe à chacun et à chacune d’entre nous. Le MCDP ne se proclamera pas seule autorité en la matière, mais servira en bout de ligne à guider les individus vers leur propre appel à l’action afin de promouvoir les droits de la personne au Canada et partout dans le monde. Ce musée canadien reconnaîtra que notre paysage domestique des droits de la personne a influencé le cours des droits de la personne dans le monde entier.

Le musée pourrait éventuellement lancer un appel à l’action afin de protéger et de promouvoir les droits de la personne au Canada et partout dans le monde. Ce musée canadien reconnaîtra que le paysage des droits de la personne de notre pays a influencé l’évolution des droits de la personne dans le monde entier.

Contexte des droits de la personne

Le contexte historique est un pré requis essentiel pour qui veut mettre l’évolution des droits de la personne dans sa juste perspective. L’histoire est à la fois un héritage et un mandat pour les générations à venir.

Afin de nous tourner vers l’avenir, nous devons nécessairement étudier et comprendre le passé. Ce paradigme est l’étalon-or qui a su résister au temps. L’histoire se tourne vers le passé comme source de savoir et de compréhension. Elle nous livre des parallèles instructifs, nous informe des crises à venir et nous enrichit du privilège de la rétrospective. Il est bien vrai de dire que l’histoire nous évite de répéter les erreurs du passé. En effet, l’histoire nous fournit un point de référence constant et un sens de la permanence. Nul ne peut nier que l’histoire collective représente un outil social, culturel et économique.

L’histoire des droits de la personne n’est pas un exercice insignifiant se limitant à apprendre par cœur des dates et des événements de notre passé. Il s’agit plus précisément d’arriver à une compréhension plus intime de nous-mêmes, de notre point de départ, de notre état actuel et du cheminement par lequel nous sommes arrivés à cette étape du développement des droits de la personne. De plus, notre histoire, qu’elle soit documentée ou non, est le tremplin essentiel à partir duquel nous pourrons cartographier un parcours éclairé vers l’avenir. En résumé, l’histoire nous apprend les leçons du passé, la maturité du temps, la sagesse de l’expérience, le savoir accumulé par les générations qui nous ont précédés et le capital des précédents historiques. Tous ces éléments constituent le ferment de l’évolution des droits de la personne au cours des siècles passés.

Les Canadiens et les Canadiennes qui ont pris part au processus de consultation ont mentionné le rôle pédagogique positif et constructif de l’histoire dans le contexte des droits de la personne, ainsi que le manque de reconnaissance accordée à l’histoire au sein de notre système d’éducation contemporain.  Les participants recommandent fortement que le MCDP agisse rapidement afin de combler cette lacune éducative en ce qui concerne l’histoire des droits de la personne.

Plus particulièrement, les Canadiens et les Canadiennes ont insisté, dans les commentaires partagés avec le Comité consultatif, sur le fait que le MCDP doive offrir une réflexion honnête et fondée sur les questions de droits de la personne touchant les peuples autochtones du Canada. Plusieurs répondants à la consultation en ligne ont rappelé au Comité que le Canada ne peut prétendre à quelque prestige moral que ce soit en matière de droits de la personne si on tient compte de la situation et des conditions de vie des peuples autochtones du Canada, dans les temps anciens comme au sein de notre société contemporaine.

Une autre notion importante et significative pour les Canadiens et les Canadiennes est celle de la dualité linguistique qui prévaut au Canada. Les répondants, en présentant leurs points de vue dans les deux langues officielles, ont prodigué des conseils éloquents à l’effet que le MCDP ne doit pas seulement être un établissement entièrement bilingue offrant des services à l’ensemble de la population canadienne, mais que de façon encore plus importante, les récits canadiens des droits de la personne doivent comporter plusieurs chapitres sur les droits linguistiques, les luttes pour l’égalité ainsi que les épisodes inspirants où les deux langues officielles ont travaillé en harmonie à faire progresser les intérêts du Canada.

L’évolution contemporaine du profil démographique canadien a aussi été façonnée lourdement par l’immigration. Non seulement la population de minorités visibles du Canada s’est-elle accrue de façon importante après l’adoption d’une politique d’immigration universaliste au cours des années 1960, mais il faut s’attendre à ce que les effets de l’immigration continuent d’affecter profondément le caractère multiculturel, multiethnique, multiconfessionnel et multilingue de la population canadienne. Par conséquent, on en retrouvera l’influence dans l’évolution des questions de droits de la personne et dans le débat public national sur ce sujet tout au long des premières décennies du 21e siècle et au-delà.

De plus, la génération du baby boom arrive maintenant à la cinquantaine et à la soixantaine. Les réalités démographiques associées au vieillissement de la population et au départ à la retraite des baby-boomers contribueront à faire augmenter les handicaps physiques et mentaux chez cette cohorte vieillissante et auront des implications contradictoires sur le paysage des droits de la personne.

Les nouvelles réalités mondiales du 21e siècle ont contribué à des transformations comme la mondialisation, la libéralisation des échanges commerciaux, l’intégration économique internationale et la révolution de l’information et des communications. Ce nouvel environnement a modifié le paysage des droits de la personne et façonnera le futur discours au sujet des droits de la personne. Les droits économiques ne sont qu’un exemple de l’évolution du paysage des droits de la personne. Les relations économiques internationales ainsi que l’affirmation des initiatives de libre-échange entre partenaires commerciaux, les blocs économiques et les régions géographiques contribueront au débat sur les droits économiques au cours du 21e siècle.

L’économie du Canada, comme celle de la plupart des autres pays, vit la réalité de cette emphase économique accrue sur la mondialisation. Dans le domaine du commerce international, on retrouve deux principales écoles de pensée : la première adopte le point de vue selon lequel les pays devraient prendre part au commerce international en dépit des divergences de protection des droits de la personne, en tentant d’encourager les pays au dossier problématique en la matière à mieux protéger les droits de la personne. La deuxième école de pensée insiste sur l’adoption de sanctions économiques contre les pays qui ne respectent pas les normes internationales en matière de respect des droits de la personne. Ce qui précède n’est qu’une facette parmi tant d’autres dans le débat global entourant les droits économiques.

Des participants ont suggéré de songer à inclure la pauvreté parmi les facteurs engendrant la discrimination. Les jeunes enfants vivant dans les quartiers les plus défavorisés subissent une part disproportionnée de cas d’abus, d’absentéisme scolaire, de grossesse chez les adolescentes et de tentatives de suicide.

Nous comprenons aussi que la plupart des plaintes récemment déposées devant les commissions des droits de la personne au Canada touchent la discrimination en milieu de travail. L’étendue des infractions et des abus contre les droits de la personne qui se manifestent en milieu de travail surprend par sa diversité.

En certains lieux, les droits de la personne continuent de se retrouver en marge de la politique sociale. Le fait est que les droits de la personne sont un exemple de choix illustrant les liens et l’interdépendance entre la politique sociale et la politique économique. Le respect et la promotion des principes et des valeurs associés aux droits de la personne en milieu de travail et dans l’économie en général sont les garanties essentielles de la cohésion et de l’harmonie au sein d’une force de travail multiculturelle et multiraciale, de la plus grande acceptation de l’égalité entre hommes et femmes, de la participation accrue des personnes handicapées et de l’accommodation des groupes défavorisés et vulnérables sujets à une discrimination historique et systémique.

Notre passé récent comporte des progrès considérables quant à la protection des droits civils et politiques. Cependant, ces mêmes décennies ont été marquées par des progrès négligeables en matière de justice sociale et économique. Des domaines comme l’équité d’emploi ainsi que la discrimination économique, systémique, culturelle et sociale continuent de miner le nivellement des chances en matière de droits de la personne.

Les chefs de file

Les consultations publiques ont dévoilé des attentes considérables envers le fait que le nouveau MCDP joue le rôle de chef de file de la protection et de la promotion des droits de la personne, au Canada comme à l’étranger. Le MCDP sera appelé, par sa mission et son mandat, à mener la lutte pour les droits de la personne et à promouvoir une vision des droits de la personne. À cet effet, il pourrait servir de catalyseur de nouvelles idées, de nouvelles orientations et de nouvelles initiatives en matière de droits de la personne et de muséologie. Il pourrait promouvoir un style innovateur de leadership efficace et adéquat en se dotant d’une vision inspirante et proactive des droits de la personne.

Étant donné que le MCDP aura un rôle important à jouer dans l’orientation du discours national et international sur les droits de la personne, il est normal de prévoir qu’il sera au centre de controverses. Une partie de son rôle de chef de file consistera à accepter que surgissent de telles controverses et à y naviguer de façon diplomate, empathique et toujours empreinte d’une objectivité. 

Orientations à venir

Le parcours que suivront les droits de la personne au Canada et dans le monde épousera les changements du paysage démographique, social et économique. Dans le contexte de l’évolution contemporaine des droits de la personne, le mot d’ordre à l’effet que « si ça fonctionne, n’y touchez pas » ne convient plus aux défis et aux possibilités qui se présentent à nous en ce début de millénaire.

Qui plus est, dans l’évolution des droits de la personne, les principes d’équité, de justice et d’égalité ne seront pas perçus comme statiques ou stagnants. Au contraire, ils peuvent être progressifs et dynamiques, afin de refléter notre évolution sociale constante et la transformation de notre condition humaine. Nous pouvons nous attendre à ce que les débats se poursuivent au sujet des droits individuels et collectifs, des avantages économiques, des mesures de protection sociale, des pressions globales et des besoins locaux.

Les relations économiques internationales et l’affirmation d’initiatives de libre-échange entre partenaires commerciaux, blocs d’échange et régions géographiques dans une perspective globale joueront aussi un rôle dans le débat entourant les droits de la personne au cours du 21e siècle.

Recommandation:

  1. Appel personnel à l'action - Le MCDP devra être plus qu'un présentateur passif d'objets et d'idées. Il devra offrir aux visiteurs l'occasion de vivre une évolution personnelle et leur lancer un appel à l'action.

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Section 1

La Mission

« Les organisations deviennent ce qu'elles pensent et disent, au fur et à mesure que se matérialisent leurs idées et leur vision. » Gareth Morgan 1986

La mission du Musée canadien des droits de la personne (MCDP), telle que stipulée dans la nouvelle loi, est la suivante :

La mission du Musée canadien des droits de la personne consiste à explorer le thème des droits de la personne en vue d'accroître la compréhension du public à cet égard, de promouvoir le respect des autres et d'encourager la réflexion et le dialogue. (Loi sur les Musées)

À partir de cet énoncé complet de la mission, les consultations publiques ont dévoilé un important appui envers cette mission aux multiples facettes, dont cinq rôles possibles que les répondants ont avancés :

  • Centre d'éducation et de recherche
  • Zone d'exploration
  • Centre d'exposition
  • Appel à l'action
  • Lieu de réflexion

De même, les répondants ont offert leurs propres idées, notamment un centre de responsabilité sociale, un lieu de déconstruction où les personnes peuvent modifier leurs perceptions (positives comme négatives), un lieu où promouvoir la compréhension de la mémoire collective et un centre de dissémination du savoir.

Aucun de ces rôles n’est mutuellement exclusif et tous sont étroitement associés. Chacun de ces objectifs constitue une composante essentielle de l’atteinte du but du MCDP et de l’expérience significative à proposer aux visiteurs.

En fait, les résultats d’une enquête menée en 2003 auprès de 2 400 Canadiens et Canadiennes indiquent que 60 % des répondants croient que « les musées peuvent jouer un rôle encore plus important au sein de la société canadienne », bien que ce rôle n’ait pas été défini (Association canadienne des musées 2003). Chez les répondants qui visitent souvent les musées, ce point de vue est partagé à 82 %.

Une foule de questions et d’enjeux viennent se greffer à cette mission aux nombreux volets, dont certains ont été identifiés dans le cadre des récentes consultations en ligne et des groupes de discussions menés auprès des Canadiens et des Canadiennes. Ces enjeux sont des sujets dont il faudra tenir compte et qu’il faudra traiter. À cet égard, ils représentent tous des occasions uniques pour le conseil d’administration du MCDP de raffiner et de mieux cibler la mission du musée. L’objectif de la discussion qui suit consiste à identifier ces enjeux, à évaluer leur importance individuelle et à offrir des suggestions quant à la meilleure façon d’y répondre.  

Recommandation:

2. Les réputations se méritent – Le Comité consultatif encourage fortement le conseil d'administration et la haute direction du MCDP à développer consciencieusement la réputation de l'établissement alors même qu'il prend forme. Plus spécifiquement, le Comité encourage le développement d'une solide réputation d'objectivité, d'innovation, de transparence et d'inclusion.

Indépendance de la présentation

On remarque une préoccupation très répandue chez les Canadiens et les Canadiennes, à l’effet que le MCDP pourrait être indûment influencé par des activités politiques ou des groupes d’intérêt, au point d’affecter l’intégrité et l’équilibre de son contenu public. Cependant, le musée opérera sous la Loi sur les musées qui le protégera de ces influences extérieures.

Recommandations:

3. Gouvernance autonome – Il s'agit d'un facteur important afin de conserver l'autonomie nécessaire au MCDP, qui fait d'ailleurs l'objet d'une section à part dans ce rapport.

4. Recherche et enseignement bien fondés – Ce sont les pierres d'assise permettant d'identifier et de présenter plusieurs points de vue, et qui contribuent largement à émettre des opinions complètes et sans parti pris. Le comité consultatif recommande que le MCDP reconnaisse l'existence de conflits, aussi complètement et clairement que possible, au risque d'offenser certaines personnes. Une telle mesure demande toujours du courage et de la conviction car il est impossible de plaire à tout le monde. Il sera essentiel de s'assurer que des ressources suffisantes soient allouées à la recherche et à l'enseignement, afin d'assurer la capacité et l'autorité nécessaires à traiter ces enjeux complexes.

5. Comité consultatif sur le contenu (CCC) - Il est recommandé qu'un groupe de chercheurs, de spécialistes et de chefs de file en droits de la personne soit nommé afin d'identifier les renseignements pertinents provenant de personnes, d'organismes et de groupes.

Le CCC collaborera étroitement avec le personnel du MCDP afin de s'assurer que le conseil d'administration et le MCDP aient la capacité et l'autorité voulues pour reconnaître les conflits, offrir un point de vue équilibré, ainsi que reconnaître et gérer la controverse. Les membres du CCC doivent être choisis afin de jouer le rôle de conseillers et non de défenseurs d'intérêts particuliers.

6. Centre de dialogue – Les consultations publiques ont révélé un intérêt généralisé à participer aux travaux du MCDP. Afin d'en arriver à un point de vue équilibré, il est important pour le conseil d'administration d'envisager des façons d'y arriver. Un moyen éprouvé d'impliquer le public est celui du centre de dialogue, comme le Centre de dialogue Morris J. Wosk, de Vancouver.

Cet établissement se consacre à faciliter une communication efficace, à trouver des moyens d’écouter tous les points de vue et à parvenir à des ententes mutuelles à l’aide de compétences et de méthodes spécialisées.

7. Étude d'autres musées – Même si le MCDP sera le premier musée dédié à l'ensemble des droits de la personne, le Comité consultatif encourage le conseil d'administration et la haute direction à visiter leurs collègues d'établissements comparables et à mener une étude formelle et méthodologique des musées ayant des objectifs comparables. Voici quelques exemples de musées suggérés :

  • The New York City Tenement Museum (New York, NY),
  • The National Museum of the American Indian (Washington, D.C.),
  • The National Museum of African American History and Culture (Washington, D.C.),
  • The United States Memorial Holocaust Museum (Washington, D.C.),
  • Robben Island Museum (Le Cap, Afrique du Sud),
  • District Six Museum (Le Cap, Afrique du Sud),
  • The Museum of Tolerance (Los Angeles, CA),
  • The National Civil Rights Museum (Nashville, TN),
  • Museum of New Zealand Te Papa Tongarewa (Wellington, New Zealand),
  • Apartheid Museum (Johannesburg, South Africa),
  • The Museum of the African Diaspora (San Francisco, CA), et
  • Autres musées par l'entremise de l'International Coalition of Historic Site Museums of Conscience

Rôle national

Il sera important de s’assurer que le MCDP remplisse ses obligations à titre d’établissement national. De même, le conseil d’administration doit s’assurer que les stratégies de commercialisation soient très bien pensées en raison de la décision audacieuse de localiser le MCDP hors de la région de la capitale nationale.

Recommandations:

8. Politique d’engagement national – Il sera essentiel que le MCDP se dote d’une politique d’engagement national dès le départ, afin de s’assurer que le Musée continue d’offrir des programmes à l’ensemble des Canadiens et des Canadiennes ainsi qu’à ses visiteurs. Cette disposition nécessitera de la consultation, de l’analyse et des projets pilotes. Un des musées nationaux du Canada, le Musée canadien de la nature, s’est engagé fortement en ce sens et son expérience récente pourrait se révéler très utile. 

9. Diffusion – En lien direct avec la politique de service national, on retrouve plusieurs activités nécessaires afin de remplir l'engagement de service national. Il peut s'agir d'expositions itinérantes, de trousses destinées aux écoles ou d'alliances et de partenariats avec des organismes partageant les mêmes valeurs. Les possibilités sont nombreuses, mais le défi consiste à engager en priorité et dès le départ le personnel et les ressources dans les activités de diffusion, plutôt que financer ces activités à même les sommes résiduelles, une fois que les activités internes auront été réalisées. Le service à la collectivité pourrait s'avérer la pierre angulaire de l'engagement du MCDP envers la diffusion de liens, de ressources et d'expertise vitale à l'intention des personnes, des organismes et des collectivités du monde entier.

9.1 Une des principales composantes de la diffusion du MCDP devra se trouver en ligne. Le Comité consultatif recommande au MCDP de développer cette capacité dès le départ, afin d'assurer une diffusion aussi large que possible.

9.2 Une autre composante importante consistera à relier l'expérience du visiteur, lors de son passage au musée,à ses propres expériences dans sa communauté. Le musée est encouragé à établir des liens avec d'autres organismes. Un exemple en particulier mentionné par le Comité consultatif est celui des Lieux historiques nationaux de partout au Canada, dont plusieurs évoquent des épisodes importants de l'histoire des droits de la personne au Canada.

10. Programme d'études et déplacements subventionnés – En plus des activités de diffusion destinées à l'ensemble des communautés, le Comité consultatif recommande fortement au conseil d'administration de trouver, à même les budgets initiaux, l'occasion d'entreprendre un programme d'études assorti de déplacements subventionnés pour les étudiants canadiens de niveau secondaire qui désirent visiter le musée en personne.

11. Commercialisation – De grands efforts de commercialisation seront nécessaires, en plus d'une politique de service national et du programme de diffusion, afin d'assurer une sensibilisation nationale aux programmes et services externes. Cette commercialisation nécessitera deux volets, qui sont d'attirer les visiteurs aux installations de Winnipeg et d'informer les non-résidents des occasions de se prévaloir des programmes et services externes.

12. Création et financement d'une fondation – Le Comité consultatif reconnaît les pressions financières que subissent les musées nationaux et recommande que le MCDP examine le travail effectué par le Centre national des arts et le Musée des beaux-arts du Canada afin d'implanter des fondations de financement.

Contenu international

La mission du MCDP comprend un point de vue international et ce volet est appuyé par les résultats des consultations en ligne. En tout, 40,6 % des répondants désirent plus de contenu canadien que de contenu international; 24,4 % se disent satisfaits d’un mélange à parts égales et 35,1 % disent préférer davantage de contenu international que canadien. Dans l’ensemble, ces statistiques indiquent un équilibre et le MCDP devra s’efforcer d’offrir à la fois des points de vue canadiens et internationaux dans ses programmes et services, tout en reconnaissant que les limites entre les questions nationales et internationales de droits de la personne sont souvent floues.

Recommandations:

13. Recherche d'équilibre – Le Comité consultatif sur le contenu décrit ci-haut sera une source importante de conseils sur l'équilibre entre le contenu canadien et le contenu international. Cet équilibre sera dynamique et variera selon l'exhibit, le programme ou l'enjeu.

14. Occasions de dialogue – Le Centre de dialogue mentionné ci-haut est un important foyer potentiel de contenu international et national. Il peut suivre la présentation et l’exploration d’enjeux internationaux contemporains sans devoir défrayer les coûts d’exposition et de développement.

Le MCDP, un « Musée d'idées »

Les « musées d’idées », tel qu’on les perçoit habituellement, se concentrent sur des idées plutôt que sur des collections. Il est cependant important de prendre note que l’adoption d’une telle approche n’interdit pas l’utilisation d’objets et d’expositions. En réalité, les objets et les expositions sont essentiels à la transmission des idées. Quant à l’aspect pratique, les musées d’idées ne sont pas « riches en artefacts »; leur emphase porte plutôt sur une histoire à raconter avec artefacts à l’appui plutôt que sur l’exposition d’un artéfact, agrémenté d’une histoire.

Idéalement, le MCDP intègrera le musée d’idées à des approches muséales plus conventionnelles, car les consultations publiques ont révélé un important intérêt envers les objets et l’art comme éléments porteurs de sens, conjointement avec les idées. Cela ne signifie pas qu’il faille se doter d’une collection permanente, bien que le MCDP exigera une part d’installations et de personnel professionnel afin d’emprunter des collections provenant d’autres musées.

L’International Coalition of Historic Site Museums of Conscience (ICHSMC) possède sans doute la plus grande collection de musées d’idées et il est recommandé que le MCDP étudie son expérience. L’ICHSMC est décidément activiste par sa mission et ses programmes, mais on peut apprendre beaucoup de son exemple. On retrouve dans le monde 23 musées qui traitent directement d’enjeux tels que les enfants soldats, le génocide et les ateliers de misère. Ces musées et ces sites sont consacrés au souvenir des luttes passées pour la justice et à leur héritage contemporain à l’aide d’approches muséales traditionnelles et non traditionnelles variées.

Recommandations:

15. Exploration du concept de musée d'idées– Le MCDP se voit offrir une occasion sans précédent de développer, de raffiner et de faire progresser le concept de musée d'idées, ce qui fait que le Comité consultatif recommande au conseil d'administration et à la haute direction d'explorer cette avenue lors du développement du musée.

16. Avec ou sans collection - Bien que le MCDP traite surtout d'idées, c'est aussi un musée. Comme il est mentionné ci-haut, les collections d'objets sont souvent le cadre qui définit un musée et plusieurs répondants s'attendent à y retrouver des objets. Cependant, le conseil d'administration du MCDP devra déterminer le juste équilibre en fonction des contraintes de budget et de contenu.

17. Organisation d'un type nouveau – Par sa vision fondatrice, sa mission, son nom et les attentes qu'il suscite, le MCDP est déjà un amalgame unique d'ancien et de nouveau. Bien que le monde muséal nous propose quelques précédents susceptibles de guider les travaux du MCDP, en réalité, nous assistons à l'éclosion d'une organisation de type nouveau. Cette organisation digne du 21e siècle réussira dans la mesure où elle saura intégrer les objets, les idées, les intérêts et les aspirations des personnes qu'elle dessert. Le MCDP doit absolument à la fois respecter et transcender les pratiques muséales s'il veut forger de nouveaux modèles et de nouvelles approches et devenir socialement pertinent.

Premières nations, Inuit et Métis

Dans l’ensemble, la relation entre les musées canadiens et les Premières Nations, les peuples Inuit et Métis (regroupés sous le nom de peuples autochtones) a toujours été difficile, turbulente et déplorable. Ainsi, l’Association des musées du Canada et l’Assemblée des Premières Nations ont formé le Groupe de travail sur les musées et les Premières Nations, afin qu’il serve de forum de discussion et de résolution d’enjeux au sujet de la représentation des Premières Nations dans les musées.

Les résultats présentés dans le rapport final de ce Groupe de travail (Hill and Nicks 1992) proposent des suggestions pour arriver à un terrain d’entente, dont notamment l’inclusion des Premières Nations dans les structures de gouvernance et parmi les employés à tous les échelons des établissements de patrimoine, le retour des objets de patrimoine culturel acquis de façon illicite, le transfert des titres du matériel sacré, même si ce dernier a été acquis de façon licite par un musée, et la négociation ouverte en vue d’inhumer de nouveau les restes humains, à la demande d’une des Premières Nations.

Bien que l’implication au sein des musées soit d’une importance critique, elle fait partie de questions plus vastes concernant le rôle et le traitement des peuples autochtones au sein de la société canadienne majoritaire. Ces préoccupations ont été signalées à maintes reprises, et dans des mots sans équivoque, au cours des consultations publiques et le MCDP a donc devant lui la possibilité sans précédent de tenir compte de ces doléances de longue date.

Il y a toutes les raisons de croire que le traitement des peuples autochtones constitue une exception notoire parmi les réalisations du Canada à titre de défenseur des droits de la personne. Ce véritable paradoxe doit être résolu de façon ouverte et directe. Le traitement réservé aux peuples autochtones du Canada a fait l’objet de mentions répétées chez les répondants. Il est aussi important de signaler que les peuples autochtones ne sont ni des immigrants récents, ni un groupe ethnoculturel. Ils sont uniques au Canada et il est temps de veiller à la guérison et à la réconciliation.

Recommandations:

18.Implication des Autochtones – S'assurer que les peuples autochtones soient impliqués de façon substantielle dans la planification et l'implantation du MCDP.

19.Dotation – S'assurer que des personnes d'origine autochtone soient recrutées au sein du personnel du MCDP, dans des postes cadres et non cadres.

20.Collaboration et partenariats – En plus d'impliquer la gouvernance et le personnel, des dispositions doivent être prises afin d'impliquer les peuples autochtones dans les exhibits, les programmes et les services du MCDP. Cette mesure doit dépasser la simple consultation et impliquer une participation directe dans la conception, le contenu et la prestation des présentations publiques. Un Comité consultatif sur le contenu pourrait jouer un rôle de ce genre dans l'identification et la facilitation de ce type de participation directe.

Surmonter l'exclusivité des visiteurs habituels des musées

Le groupe des visiteurs typiques des musées d’Amérique du Nord est composé en grande partie de personnes (Canadiens et Canadiennes d’origine européenne, Américains et Américaines d’origine européenne et Européens et Européennes de race blanche) possédant une éducation post-secondaire et financièrement à l’aise. Aux États-Unis, par exemple, le revenu annuel du visiteur typique des musées se situe au-dessus des 50 000 dollars (Coffee 2007: 379). Un tel profil suggère que l’expérience muséale est plus appréciée des segments de la société susceptibles de partager (idéologiquement, matériellement et culturellement) les relations sociales dominantes de la société stratifiée.. De plus, « la visite au musée peut s’appuyer ou venir renforcer les principales expériences antérieures » (Coffee 2007 : 379). Cependant, chez les personnes qui ne s’y rendent jamais, ce profil pourrait suggérer un manque de connaissances de ce que les musées proposent.

Le MCDP, parce qu’il vise à être aussi inclusif que possible, devrait se préoccuper de ces données. Surmonter cette exclusivité se révèlera un défi clé pour le MCDP. Il n’existe pas de solution facile et le mot « musée » est porteur de la connotation indésirable de « poussiéreux, ennuyant et intimidant ». Les musées continuent d’éprouver des difficultés colossales à modifier ce profil de visiteurs et jusqu’à maintenant, leur succès en ce sens est au mieux marginal.

Le fait qu’un musée soit perçu par des groupes démographiques variés comme un endroit accueillant implique tous les aspects de sa conception, de ses programmes et de ses services, que ce soit par l’architecture, l’accueil réservé aux visiteurs dès l’arrivée, la signalisation, les commodités offertes aux visiteurs ou encore l’accessibilité et la signification des exhibits et des programmes.

Recommandation:

21.Remise en question des pratiques et des suppositions des musées – Tous les aspects de la conception et de la planification du MCDP doivent relever les défis de l'inclusion physique et intellectuelle. Au risque de généraliser, toute pratique ou habitude traditionnelle aux musées doit être scrutée à la loupe afin d'en vérifier la valeur, la signification et la pertinence en fonction du rôle et des défis uniques du MCDP.

Choisir entre la tradition et l’innovation sera un défi constant, qui demandera de réfléchir et de prendre des risques, surtout quand le statu quo semble inadéquat. Ce n’est nulle part plus important que dans l’architecture des lieux, où trop souvent nous avons vu des espaces grandioses mais stériles repousser les visiteurs.

Le MCDP se voit proposer une chance unique de rompre avec la tradition, si besoin est, dans un effort visant à jumeler sa mission à la communauté diversifiée qu’il doit desservir. Le MCDP se trouve en position idéale, à titre de nouvelle organisation, pour réaliser ce qu’il juge possible, plutôt que ce qui a déjà été fait.

Activisme et responsabilité sociale

Les musées du Canada se trouvent à un carrefour important de leur évolution à titre d’établissements de nature sociale et sans but lucratif. Le déclin constant du soutien financier gouvernemental (à tous les paliers) accordé aux musées au cours des 15 dernières années, combiné au soutien corporatif minime, font que la plupart des musées de toute taille et de tout type sont maintenant soumis aux impératifs du marché. En même temps, certains musées ont évité les dictats de la consommation en adoptant une mission socialement responsable fondée sur l’engagement significatif envers les préoccupations et les intérêts de leur collectivité. Ces musées proposent un mélange inhabituel d’idéalisme, d’intimité, de profondeur et de liens réciproques (Janes et Conaty 2005: 8-10), toutes des valeurs compatibles avec la mission et le but du MCDP. 

À défaut de dépasser leur mission d’éducation et de divertissement, les musées pourraient perdre graduellement leur pertinence alors que l’urgence des préoccupations planétaires est en recrudescence. Tout comme les quatre autres musées nationaux du Canada, le MCDP se trouve dans une position très privilégiée, en raison de l’engagement du fédéral de supporter de manière continue le fonctionnement du musée. Cette sécurité financière est à la fois source de possibilités et d’obligations pour le MCDP, à titre d’établissement social.

Son défi consistera à trouver l’équilibre nécessaire entre les activités muséales traditionnelles et son engagement à faire progresser le bien collectif. Sa responsabilité sociale n’est pas une question de choix entre l’une ou l’autre, mais bien de l’adoption de ces deux propositions. C’est une situation inédite pour la plupart des musées du monde et le MCDP a la chance de s’y tailler une place de chef de file.

La tension  entre l’activisme et l’objectivité est une dichotomie artificielle de plusieurs manières, car conserver une « autorité neutre » est difficile à réaliser, particulièrement dans quelque chose d’aussi controversée qu’un musée dédié aux droits de la personne. En tant qu’institution de la société dominante, les musées ne doivent pas se dire neutre, tel que l’indique le profil typique du visiteur. De plus, être passif au nom de l’objectivité est lourd de sens, car tacitement cela revient à soutenir le statu quo.

Recommandation

22.Activisme et objectivité – Le Comité consultatif recommande que le MCDP soit tenu d'être socialement responsable et progressiste dans son approche et faire en sorte que chaque visiteur ressorte du musée animé d'une volonté personnelle d'agir.

Prudence et expérimentation

Un répondant de la consultation publique fait remarquer que le MCDP est (et demeurera) un travail en évolution. C’est un point de vue valable, car il n’existe aucune réponse ou formule toute prête pour la mission et les défis du MCDP. L’expérimentation, l’innovation et la prise de risques en seront des composantes essentielles, sans oublier l’inspiration des expériences d’autres intervenants, comme  l’International Coalition of Historic Site Museums of Conscience, dont il est fait mention précédemment.

Innover et expérimenter ne sont pas des tâches faciles et une grande part de leur succès éventuel réside dans les attitudes et les approches dont feront preuve le conseil d’administration et le personnel. Le MCDP est unique de plus d’une façon, notamment par sa mission, son emplacement, son désir d’inclusion et la collaboration entre le public et le privé dont il est issu.

Cette dernière section constitue un sommaire approprié des considérations qui précèdent et des complexités inhérentes à la mission du MCDP, alors que chacune d’entre elles est importante et doit être prise en considération dans le cadre de la création du MCDP, pas nécessairement toutes simultanément, mais au moment opportun.

Recommandations:

23.Recherche d'avis de spécialistes et de connaissances locales et traditionnelles – L'importance d'un Comité consultatif sur les contenus (composé d'experts et de spécialistes) destiné à superviser les questions complexes a fait l'objet de discussions précédemment. Il demeure cependant important de permettre et de respecter l'intervention de personnes non spécialisées et de citoyens, si de nouveaux points de vue doivent ressortir des collectivités et des diverses cultures. Le MCDP a la responsabilité et l'occasion de favoriser la compréhension des liens réciproques caractérisant les problèmes auxquels nous faisons face. Le MCDP est en position de permettre et de respecter tous les Canadiens et toutes les Canadiennes dans leur recherche d'un monde plus tolérant, en se dotant d'une mission ciblée sur les liens réciproques entre notre monde et ses défis.

24.Consultation continue – La création du MCDP constitue un excellent exemple d'approche collaborative par les consultations entreprises à ce jour, notamment les efforts des Amis du MCDP, les groupes de discussion nationaux et les consultations en ligne. De tels efforts sont appelés à devenir la norme dans les pratiques du musée, une fois ses activités démarrées. La recherche de conseils, le partage des défis et la vulnérabilité sont des antidotes à la tendance inhérente des musées à imposer leur autorité.

25.Tissage de liens – Dès le départ, le conseil d'administration devra allouer du temps et des ressources au développement et au maintien de liens humains authentiques. Cette tâche devra se réaliser par étapes, en reconnaissant le potentiel illimité d'implication des citoyens au sein de cet établissement. En fin de compte, rien ne peut remplacer les relations interpersonnelles, ni tout le temps, l'énergie et la considération qu'ils exigent. Cette tâche pourrait impliquer quantité de groupes de travail et de consultations et cette complexité devra être gérée sans faillir. L'autre avenue est celle de l'insularité qui mène à l'isolation de l'organisation. Nous recommandons donc au conseil d'administration de s'assurer que les budgets prévus contiennent les fonds suffisants pour cette activité qui exige beaucoup de main-d'œuvre.

26.Le mieux est l'ennemi du bien – Le MCDP, son personnel et les membres de son conseil d'administration devront apprendre des déceptions et des échecs et ne pas se laisser abattre par la critique. En fin de compte, le respect, la qualité et la substance sont plus importants que la popularité. Bien sûr, c'est plus facile à dire qu'à faire, mais une bonne dose de tolérance à la vulnérabilité devrait s'avérer essentielle lors de l'avènement du MCDP.

27.Sélection des membres du conseil d'administration et du personnel – La qualité de ce conseil d'administration fondateur sera à la base des succès du MCDP. Comme le veut le dicton, une organisation n'est jamais meilleure que son conseil d'administration. En ce qui concerne le personnel, les compétences professionnelles et techniques seront des prérequis, au même titre que le goût du risque, l'innovation, l'empathie, l'écoute et l'engagement à servir la collectivité. Comme aucune de ces dernières qualités n'est nécessairement typique de la profession muséale, la sélection du personnel du MCDP fera appel à la créativité et à la diligence.

28.28. Durabilité – Bien que la viabilité à long terme s'appuie sur la saine gouvernance, l'efficacité organisationnelle, la saine gestion financière et la planification sur plusieurs années, ce ne sont là que les moyens d'atteindre la durabilité et non les buts visés à proprement parler. La vraie durabilité du MCDP consistera notamment à :

  • Générer des bénéfices publics par la qualité et l'étendue de ses travaux;
  • Générer un soutien durable au sein de la collectivité et des utilisateurs en démontrant un engagement envers les collectivités locale, provinciale, nationale et internationale; et
  • Démontrer un niveau approprié d'engagement de la part de ses principaux intervenants financiers.

Il est important de prendre note, cependant, qu'atteindre la durabilité ne constitue pas un état de grâce permanent mais exige plutôt des efforts continus pour y parvenir et y demeurer. Cet état est par définition imparfait et muable.

Références

Association des musées canadiens 2003, Les Canadiens et leurs musées : Sondage mené auprès des Canadiens dans le but de connaître leur opinion sur nos musées, Association des musées canadiens.

Coffee. K. 2007, Audience research and the museum experience as social practice,  Museum Management and Curatorship,22 (4), pp. 377–389.

Hill T., et G. Nicks (eds) 1992, Rapport de la Commission royale sur les peuples autochtones publié en 1996, et le Rapport du Groupe de travail sur les musées et les Premières nations, Association des musées canadiens, Ottawa.

Janes, R.R., et G.T. Conaty (eds.) 2005, Looking Reality in the Eye: Museums and Social Responsibility, The University of Calgary Press et Association des musées canadiens, Calgary, Canada.

Morgan, Gareth 1986, Images of Organization, Sage Publications Inc., Newbury Park, CA.

Loi sur les musées 2008 (Canada).


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Section 2

La gouvernance

Si la qualité siège au conseil d'administration, le reste de l'organisation se débrouillera bien.

John Carver 1990

Le Musée canadien des droits de la personne (MCDP), en tant que musée d’idées innovateur consacré aux droits de la personne, aura besoin d’un modèle de gouvernance dont la qualité, la tolérance et l’efficacité devront aller de pair. Cette structure de gouvernance ne se trouve pas dans des solutions toutes faites et doit être créée en fonction de la mission unique  du MCDP. Ainsi, le conseil d’administration doit être fermement ancré au sein des collectivités locale, provinciale et nationale et posséder le juste équilibre de compétences et d’expérience.

La section qui suit constitue un survol de quelques principes essentiels qui sous-tendent la saine gouvernance, de même que de quelques questions de gouvernance ayant des implications immédiates pour le nouveau conseil d’administration, le tout accompagné de diverses recommandations destinées à y remédier.

Principes

L’objectif ultime consiste à développer une structure et un processus qui produiront un conseil d’administration « vigoureux, créatif, constructif, stimulant et responsable » (Thain et Leighton 1992). Il faudra aussi reconnaître que la gouvernance du conseil d’administration doit être dynamique et refléter à la fois les circonstances courantes et leur évolution. Parce qu’il est impossible d’en arriver à un modèle de gouvernance définitif qui convienne à toutes les époques, le conseil d’administration du MCDP doit s’engager à apprendre, à se développer et à changer.

Parmi les éléments particulièrement importants, on retrouve le désir et la capacité du conseil d’administration de déléguer la responsabilité administrative à un chef de la direction et à son équipe de gestion. Cette approche de la gouvernance a pour but de matérialiser les principes selon lesquels le MCDP a été créé : l’égalité, le respect et l’ouverture. On s’assurera ainsi que le conseil d’administration puisse se concentrer sur la gouvernance plutôt que sur la gestion, en reconnaissant que la distinction entre les deux n’est pas toujours facile à déterminer. Cette division des responsabilités permettra aussi au conseil d’administration de gérer ses propres affaires afin de s’assurer que ses travaux soient ciblés, efficaces et efficients.

La gouvernance du MCDP regroupe trois responsabilités principales : 

Vision et planification – La vision du MCDP, ses valeurs et son plan stratégique définiront les objectifs et les stratégies du musée. Le plan stratégique devra être revu, révisé et confirmé annuellement par le conseil d'administration. De plus, la responsabilité du conseil d'administration consistera à conserver une mentalité à long terme, en se préoccupant constamment des bienfaits à accomplir, dans quelle intention et à quel coût. Toutes ces questions sont d'importance stratégique et comprennent le maintien de l'engagement au sein des collectivités.

Limites de la direction - Un conseil d'administration efficace définit le cadre de politiques et les limites acceptables au sein desquelles le chef de la direction et les cadres supérieurs peuvent agir. Il peut s'agir notamment du respect du plan stratégique du MCDP, du respect d'ententes signées avec les gouvernements et le secteur privé, de ne pas encourir de déficit ou encore de fournir des renseignements opportuns et pertinents au conseil d'administration. Le chef de la direction et les cadres supérieurs ont le pouvoir d'agir à l'intérieur de ce cadre de politiques. Le rendement du chef de la direction et de la haute direction elle-même est considéré synonyme de rendement de l'organisation.

Relation entre le conseil d'administration et le personnel – Aucun membre du conseil d'administration ne peut tenter d'exercer une autorité individuelle sur le MCDP, sauf dans la mesure explicitement stipulée dans les politiques du conseil d'administration. Il est entendu que le chef de la direction se rapporte directement au conseil d'administration par l'entremise du président. Tous les autres membres du personnel sont placés sous la gouverne du chef de la direction et des cadres supérieurs et se rapportent directement ou indirectement à ces personnes.

Le lien entre le chef des opérations, le président et chacun des membres du conseil d’administration sera collégial plutôt que hiérarchique et la communication doit demeurer ouverte et libre en tout temps. Chaque membre du conseil d’administration doit améliorer sa connaissance du MCDP, fournir des conseils et des avis et participer aux travaux du conseil d’administration et de ses comités.

Recommandation:

29.Déclaration de vision et de valeurs – Le Comité consultatif recommande qu'une des premières tâches que doit accomplir le conseil d'administration consiste à articuler et à inspirer une déclaration de vision et de valeurs qui véhicule le rôle unique et utile que joue le MCDP en matière de promotion des droits de la personne.

Autonomie du conseil d'administration

Tel que mentionné dans la discussion entourant la mission du MCDP, les répondants aux consultations en ligne et les participants aux groupes de discussion ont exprimé des préoccupations, à savoir que le MCDP pourrait être influencé par des activités politiques et des groupes d’intérêt, au point d’affecter de façon réelle ou perçue son intégrité et l’équilibre de ses expositions et de ses programmes.

Recommandation:

30. Indépendance réelle et perçue - Le conseil d'administration devra non seulement s'assurer de demeurer autonome et libre de toute influence, mais il devra aussi être perçu comme autonome et libre de toute influence.

Mission

En lien direct avec la nécessité d’autonomie du conseil d’administration se trouve le fait que le public s’attend à ce que le MCDP traite de questions controversées de façon proactive, engagée et équilibrée. Cette responsabilité sociale apporte avec elle ses propres défis à la gouvernance, qui exigeront une distance par rapport au gouvernement tout en maintenant l’implication de tous les intervenants intéressés. 

Le chef de la direction et les cadres supérieurs du MCDP devront avoir le courage d’agir avec conviction et indépendance, tout en demeurant diplomates et inclusifs. Il leur faudra un soutien important dans leur rôle de la part des membres du conseil d’administration.

Recommandations:

31.Adoption du rôle de chef de file - Le Comité consultatif recommande que le MCDP assume le rôle de chef de file de la contribution au dialogue national et international sur l'avenir des droits de la personne et ce, sur un ton informé, impartial et apolitique. Le MCDP doit reconnaître que le discours public sur les droits de la personne fait toujours l'objet de controverse. Il doit être souligné et répété que la controverse au sujet des droits de la personne est un signe de succès et non d'échec, et un outil efficace pour attirer l'attention du public.

32.Consultation large et régulière - Le Comité consultatif recommande au MCDP d'adopter une politique visant à mener des consultations ouvertes et régulières auprès des intervenants dans le cadre de ses protocoles de programmation et de planification.

33.Développement d'un protocole destiné à répondre aux critiques – Il convient de décrire l'approche souhaitée afin de permettre aux critiques d'être entendues, de tenir compte de leurs points de vue et de trouver des options gagnant-gagnant dans la mesure du possible.

Qualifications, composition et évaluation du conseil d'administration

Un des principaux défis de tous les conseils d’administration d’établissements nationaux consiste à tisser des liens efficaces entre des personnes ne travaillant ni ne vivant dans les mêmes localités. En plus de la nécessité d’un fort leadership au sein du conseil, il est essentiel d’y nommer des membres qui possèdent à la fois les capacités et l’engagement nécessaires afin de servir le MCDP, sans devoir occuper de positions officielles ni y avoir d’intérêt personnel.

Recommandations:

34.Création d'énoncés des rôles et des responsabilités ainsi que des attentes pour chaque membre du conseil – Cette démarche est nécessaire afin de s'assurer que chaque membre du conseil sache quelles sont ses responsabilités en matière de planification stratégique, de développement de politiques, de maintien de la stabilité financière, lors de l'embauche du chef de la direction et dans la poursuite de la mission du MCDP. Les membres du conseil d'administration ont un rôle fiduciaire à jouer au sein de l'établissement et devront être choisis parmi des personnes prêtes à placer les intérêts de l'établissement avant leurs propres intérêts.

35.Recrutement de membres du conseil d'administration compétents, expérimentés et informés – Parce que les musées sont des organisations complexes, le conseil doit être composé d'un mélange de personnes aux compétences diverses et possédant l'expérience de domaines variés, dont la construction (au début, du moins) les finances, les affaires juridiques, la muséologie, la communication, les relations gouvernementales, l'administration, les droits de la personne, le financement, l'histoire, la mise en marché, l'éducation, le développement communautaire et la responsabilité sociale.

36.Assurance que le conseil d'administration continue de refléter la diversité de ses publics – La composition du conseil d'administration doit être et être perçue comme le reflet de la diversité des publics que le MCDP prévoit desservir.

37.Expertise au sein du conseil d'administration – De temps à autre, le conseil d'administration pourra inviter des spécialistes externes à siéger à titre de membres sans droit de vote au sein des sous-comités du conseil d'administration.

Le recrutement de membres pour le conseil d’administration sera une tâche permanente, ce qui rend essentiel le fait de s’assurer que les mandats au sein du conseil soient décalés et comblés de façon continue. Il faut noter que la Vérificatrice générale (en 2005) a émis un commentaire critique sur le faible roulement au sein des conseils d’administration des sociétés d’État, ainsi que les retards à procéder aux nouvelles nominations.

38.Renouvellement continu – Le conseil d'administration aura besoin de membres influents et engagés afin de défendre les intérêts du MCDP. Afin de préserver son efficacité, le conseil d'administration devra s'assurer que sa composition est renouvelée régulièrement et de façon opportune par le gouverneur en conseil.

39.Évaluation du conseil d'administration – Afin de veiller à ce qu'il conserve son efficacité, il est recommandé que le conseil d'administration participe à une autoévaluation continue, qui peut prendre une forme aussi simple qu'un court questionnaire à remplir à la fin de chaque réunion du conseil d'administration. Cette évaluation peut aider à déterminer si le conseil d'administration reçoit les renseignements dont il a besoin de la part du personnel et s'il cible ses efforts sur l'orientation stratégique plutôt que de se perdre dans les détails opérationnels. Il est aussi recommandé que le conseil d'administration mandate un tiers afin d'effectuer une évaluation à tous les trois ans, afin de déterminer s'il demeure centré sur son objectif principal (faire une différence dans le monde) et si les politiques et plans mis en place par le conseil d'administration permettent d'atteindre cet objectif. Il est recommandé que le conseil d'administration entreprenne des évaluations par les pairs de chacun des membres du conseil d'administration.

Création d'un nouveau musée à titre de société d'état

Le MCDP sera le premier musée national créé depuis plus d'une génération et une des toutes premières sociétés d'État à être instituée de mémoire récente. La société d'État fera face à un défi colossal, celui de fonder un nouveau musée et de prendre toutes les mesures nécessaires pour monter une société depuis le tout début.

Les responsables du ministère de Patrimoine canadien et d'autres agences gouvernementales fédérales, ainsi que les Amis du musée, ont déjà consacré beaucoup d'efforts à la création de cet établissement.

Recommandation:

40.Équipe de transition – Le Comité consultatif recommande fortement que le directeur général embauche une équipe de gestion de la transition composée de personnel cadre expérimenté provenant du gouvernement fédéral et d'autres organismes, (ainsi que les Amis, si pertinent), afin de collaborer avec le conseil et le chef de la direction tout au long de la période de transition devant mener à la constitution de la nouvelle société d'État du musée.

Consultation continue auprès des canadiens et des canadiennes

Une des responsabilités fondamentales du conseil d’administration du MCDP sera d’établir et de maintenir un dialogue ouvert avec toutes les personnes et tous les organismes qui s’intéressent aux droits de la personne. Beaucoup de travail a été accompli jusqu’à maintenant par les Amis du MCDP, ainsi que dans le cadre des groupes de discussion et des consultations en ligne, et cette tâche doit se poursuivre de façon continue. Le conseil d’administration en effectuera une partie et décidera de l’orientation à donner à une grande part de la consultation de la collectivité que le personnel effectuera.

Le Comité consultatif veut être très clair quant au sens du mot « collectivité », qui se veut très inclusif et ne fait aucunement référence aux communautés ethnoculturelles.

Le concept de consultation continue fait aussi partie intégrante de la mission du MCDP, tel que mentionné ailleurs dans le présent rapport. Il est impossible de trop insister sur l’importance de tisser des liens authentiques avec les membres du MCDP et le conseil d’administration a un rôle crucial à jouer dans la modélisation et le soutien de ces initiatives.

Recommandations:

41.Groupes consultatifs communautaires – En plus de nommer des représentants de la collectivité afin de bénéficier de conseils et d'information, le recours aux groupes consultatifs communautaires est aussi approprié. Ces groupes ont comme rôle de sensibilisation et doivent tenir compte des enjeux et des intérêts d'une variété de points de vue exprimés par les intervenants. Ces groupes consultatifs communautaires peuvent être créés en vue d'une soirée de consultation ou d'un projet s'étalant sur de nombreuses années.

Ces groupes consultatifs exigent de l'organisation et de la gestion, ainsi que des ressources appropriées à la tâche qui leur est confiée. Ils ont le potentiel non seulement d'améliorer le profil du MCDP en tant qu'organisation transparente, mais aussi de renforcer l'efficacité du MCDP en tant qu'établissement socialement responsable.

Planification stratégique

Les données provenant de la consultation révèlent une gamme étendue d’intérêts, d’enjeux et d’attentes auxquels il est impossible de répondre d’un seul coup et dans certains cas, de répondre tout court, d’où l’importance d’établir des priorités stratégiques. Le meilleur moyen d’y arriver consiste à appliquer un processus de réflexion et de planification stratégique qui implique le conseil d’administration, le personnel, le chef de la direction et les intervenants. Plus tôt cette tâche sera entreprise et plus tôt le MCDP sera en mesure de définir son avenir stratégique. Cependant, le chef de la direction devra être déjà nommé avant de conclure cet exercice.

On retrouve également un lien étroit entre la planification stratégique et celle des installations. La planification stratégique servira de fondation à celle d’un bâtiment fonctionnel.

Un plan stratégique n’est qu’un moyen d’atteindre un but et le plan stratégique du MCDP devra être revu et rafraîchi régulièrement, afin que ses priorités stratégiques puissent conserver leur pertinence. Le plan stratégique doit aussi reconnaître la nécessité d’une évaluation systématique et continue des programmes et des services offerts, tout comme la nécessité de forger des liens avec les individus et les organismes non gouvernementaux.

Recommandation:

42.Planification stratégique pressante – La réflexion et la planification stratégique du MCDP doit débuter dès la nomination du conseil d'administration, mais ne doit pas être finalisée avant la nomination du chef de la direction. La planification initiale ne doit pas nécessairement être un processus de longue haleine, mais elle peut s'accomplir de façon efficace et efficiente si on la structure et on la facilite adéquatement dès le départ.

Le développement d'un plan stratégique, tout au moins dans ses grandes lignes, aidera beaucoup le conseil d'administration à comprendre et à développer une cohésion à cette étape critique du développement du MCDP. Obtenir un consensus quant aux grands buts et objectifs, y compris le contenu des exhibits, offrira l'orientation nécessaire à finaliser le concept du bâtiment. Cette orientation est essentielle pour s'assurer que le bâtiment convienne à tous les aspects de la mission du MCDP.

Références

Carver, J. 1990, Boards That Make a Difference,Jossey-Bass Publishers, San Francisco.

Thain, D.H., et D. Leighton 1992, ‘Improving board effectiveness: The problem and the solution begin with the chairman,’ Business Quarterly, Summer.

La vérificatrice générale du Canada 2005, La gouvernance des sociétés d'État, disponible au www.oag-bvg.gc.ca/internet/Francais/aud_ch_oag_200502_7-fra_14927.html


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Section 3

L'expérience offerte aux visiteurs

Il est presque impossible de définir un musée d'une façon qui soit universellement acceptable. En même temps que la société évolue, le concept de musée en fait de même. Anna Storm et Nina Wormbs 2007

La mission du MCDP, telle que stipulée dans la Loi sur les musées, consiste à « explorer le thème des droits de la personne, en mettant un accent particulier sur le Canada, en vue d'accroître la compréhension du public à cet égard… ». La mission publique du MCDP entraîne inévitablement des questions quant à l’accès démocratique et à l’expérience proposée aux visiteurs.

Le soin apporté à l’expérience proposée aux visiteurs est maintenant perçu comme un facteur clé de l’évaluation du rôle public des musées ainsi que de leur contribution au développement de connaissances sociétales et de la pensée critique.

Stratification du public du musée

Les visiteurs des musées canadiens se retrouvent dans plusieurs groupes démographiques. Cette situation pose un défi quand il faut communiquer avec ces visiteurs, car la stratification du public d'un musée affecte directement le message qui y est présenté.

Bien que les musées canadiens aient traditionnellement attiré un profil de visiteurs plutôt élitiste, on distingue au moins trois catégories de visiteurs :

  1. Utilisateurs spécialisés
  2. Groupes scolaires
  3. Grand public

Historiquement, les curateurs ont développé des exhibits destinés à une élite scolarisée en se souciant peu ou pas des étudiants et du grand public. Avec l’avènement de l’instruction publique à la fin du 19e siècle et la mission de plus en plus sociétale dont se dotaient les musées publics au cours du 20e siècle, ces deux catégories ont été prises en considération. Les réactions à la consultation sur le MCDP insistaient de façon soutenue sur le besoin d’intéresser les jeunes et leurs éducateurs. Au sujet des segments de la population que le MCDP devrait rejoindre, les jeunes Canadiens et Canadiennes occupent la première position (71,8 % de toutes les réponses), suivis entre autres des éducateurs, en troisième position avec 65,2 % des réponses (Tableau 1).

Tableau 1 segments de la population auxquels le MCDP doit s'adresser

Résponse Fréquence Nombre
Résidents de Winnipeg 32.2% 552
Canadiens et Canadiennes de toutes les régions du pays 70.4% 1207
Visiteurs internationaux 56.0% 959
Jeunes 71.8% 1231
Immigrants récents 39.7% 681
Groupes ethnoculturels 47.7% 818
Éducateurs 65.2% 1117
  Total 1714

Les commentaires des répondants appuient le caractère régional et la sensibilisation des visiteurs. Plusieurs ont indiqué que ce musée national doit représenter la nature aux multiples facettes du public canadien. Comme le mentionne un des répondants : « Je crois que les régions forment le pays et que les « histoires régionales » forment l’histoire nationale. »

Le Tableau 1 indique que le MCDP pourrait plaire aux Canadiens et aux Canadiennes de partout au pays (70,4 %). L’emplacement de l’établissement dans une région à l’extérieur de la capitale nationale a généré plusieurs commentaires, dans bien des cas négatifs, de la part de résidents de l’est et du centre du pays. Plusieurs croient que le musée devra profiter de chaque occasion offerte de présenter une expérience riche et accessible aux visiteurs, que ce soit sur place ou en ligne. En fait, il y a raison de croire que les expériences sur place et en ligne ne sont pas mutuellement exclusives et que l’une peut contribuer activement à l’autre. De nouvelles initiatives comme les visites virtuelles, la vidéoconférence en temps réel, les expositions itinérantes et les programmes de voyages d’études offrent des possibilités prometteuses à ceux et celles qui ne peuvent se permettre de se rendre à Winnipeg. Comme le signale un des répondants : « De nos jours, la « visite » ne se limite plus à la présence physique. Une composante importante du MCDP sera son site Web qui, on le souhaite, attirera des visiteurs de partout au Canada et dans le monde ».

Plus de la moitié des répondants ont indiqué que le MCDP devrait rejoindre des visiteurs internationaux par ses campagnes de commercialisation, ses expositions et sa programmation. Les nouvelles initiatives destinées à rejoindre les Canadiens et les Canadiennes de toutes les régions sont susceptibles de plaire à un public international. Certains répondants ont aussi fait référence à la création d’un monument architectural unique destiné à attirer les visiteurs. Pour d’autres, la réputation du musée sera largement tributaire de sa capacité de générer une collaboration et un réseau avec les autres agences traitant de droits de la personne.

La nature universelle des droits de la personne et l’attrait international du MCDP rendent essentiel le besoin de développer une politique et un programme de diffusion clairs et complets, au pays comme à l’étranger. Des initiatives comme les expositions virtuelles, les conférences internationales, la vidéoconférence en temps réel et les « blogs » peuvent bonifier l’expérience et générer plus de visites, particulièrement chez les groupes scolaires et les jeunes adultes.

Recommandations:

43.Facteur d'étonnement – Le MCDP a comme mandat d'explorer une série de questions difficiles. Le Comité recommande au conseil d'administration d'explorer les présentations stimulantes et engageantes, tout en réévaluant continuellement les présentations et la possibilité d'offrir du matériel et des points de vue nouveaux.

44.Narrations multiples en simultané – Le musée doit remplir sa mission en attirant et en impliquant des visiteurs de toutes catégories, provenant du Canada et d'ailleurs. Le régionalisme et le besoin de voir les questions nationales de façon locale et personnalisée doit prévaloir sur une narration principale qui privilégie inévitablement une interprétation particulière au détriment des autres.

45.Forte culture de service – Le musée doit devenir un endroit que les gens désirent visiter. Le comité consultatif encourage la direction du musée à développer une culture orientée sur les services ainsi qu'embaucher des personnes désirant fondamentalement aider les visiteurs et bonifier l'expérience muséale proposée.

46.Programmation et approche accessibles – Le MCDP doit reconnaître que les méthodes et techniques de diffusion conventionnelles ne créent pas de liens avec certains groupes, comme les jeunes. Des moyens innovateurs et créatifs, surtout basés sur des modèles électroniques contemporains comme Facebook, Myspace et YouTube, doivent être encouragés afin d'impliquer les jeunes à même leur univers électronique et interactif familier.

47.Accès et attrait universels – LeMCDP, en tant qu'établissement du 21e siècle, occupe une place unique qui lui permet d'impliquer les visiteurs de toutes provenances. Non seulement son sujet (les droits de la personne) est-il universel, mais son message et l'expérience qu'il propose doivent être inclusifs dans leur contenu et leur style d'enseignement. L'environnement structurel, le concept architectural, l'atmosphère, les exhibits et le contenu du musée doivent faire l'objet d'une considération soignée.

Références

Loi sur les musées 2008 (Canada).

Storm, Anna et Nina Wormbs 2007, 'Tom Tits Experiment, Södertälje, Sweden,' Society for the History of Technology, 48 (4), disponible au www.historyoftechnology.org/eTC/v48no4/storm_wormbs.html


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Section 4

Le contenu

Les objets sont sujets à la manipulation en termes de significations. Il s'agit de leur force, mais aussi de leur faiblesse. Les mots utilisés pour parler d'un objet établissent la façon dont cet objet sera vu à ce moment précis. Eilean Hooper-Greenhill 1994

Les musées et leur contenu sont des agents actifs servant à façonner la connaissance, les opinions et les identités des visiteurs. Les objets, les artefacts, les textes, les expositions et la structure du musée communiquent des significations particulières aux visiteurs. Compte tenu de la population nombreuse et segmentée qui est intéressée par le MCDP, les concepteurs du musée et les rédacteurs doivent faire en sorte que le public participe à la « création d’une signification », c’est-à-dire la signification que les visiteurs donnent et les liens personnels qu’ils font lorsqu’ils traitent l’information. Traditionnellement, le contenu des musées a été présenté d’une voix autoritaire dépourvue d’agent (Coxall 1994). La connaissance est rarement présentée en tant que contingent et fondée sur la culture, ou construite en fonction de buts, d’une utilisation et de situations en particulier.

Grâce aux nouvelles théories de connaissance et aux intelligences multiples qui voient le jour grâce à la révolution cognitive, les musées doivent maintenant aborder la question didactique, à savoir la meilleure façon d’élaborer et de propager leur contenu par le biais de mesures significatives destinées à un public varié (voir Hein 1998).

Expositions interactives

En tant que « musée d’idées », le MCDP n’est pas destiné à être un monument riche en artefacts comme plusieurs de ses semblables. Les droits de la personne ne sont pas représentés et compris exclusivement à partir d’objets. On y arrive également par le biais du langage et de la discussion. Par conséquent, il est important, tel que l’ont mentionné plusieurs répondants, d’être prudent dans la sélection des objets significatifs (p. ex. : la Charte des droits, les discours, etc.) et du langage utilisé pour présenter les droits de la personne dans le musée. Tous les textes et les objets doivent être interprétés par les visiteurs, y compris les points de repère historiques et les accomplissements (p. ex. : la Déclaration des droits de l’homme des Nations-Unies, 1948). Puisque ces objets et textes sont définis par la société et non pas universellement partagés et compris, les visiteurs doivent être placés dans un environnement d’apprentissage approprié qui interpellera et stimulera leur réflexion.

Une telle méthode d’apprentissage constructiviste1 à l’égard du sujet nécessite des expositions muséales interactives qui permettent au visiteur de prendre en charge son éducation. Par exemple, les expositions interactives peuvent inclure des pistes et des appareils audio personnels (p. ex. : les téléchargeables pour les iPods, les téléphones cellulaires, etc.), lesquels permettent aux visiteurs de choisir leur propre visite du musée, de la faire à leur propre rythme et de l’écouter dans la langue de leur choix. Les animations Web qui peuvent présenter des graphiques et des textes de façon dynamique peuvent aussi être utilisées sur place ou en ligne pour les visiteurs qui préfèrent les interactions qui impliquent une participation. La vidéo conférence est un autre moyen abordable d’attirer aussi bien les publics spécialisés que le public général provenant de l’extérieur.

Plus de la moitié des répondants (Tableau 2) sont manifestement en faveur de la création d’un musée qui intégrera des expositions interactives et multimédias tout en incluant des objets significatifs. La surreprésentation du groupe d’âge 45 à 65 ans dans la consultation suggère que la révolution dans le domaine des technologies de l’information et des communications survenue à la fin des années 1990 est acceptée par la plupart des segments de la population et non seulement par la génération Internet. 

Tableau 2 : quilibre entre les objets et le multimédia

Résponse Fréquence Nombre
Tout Objets / Oeuvres d'art 1.0% 16
Surtout Objets / Oeuvres d'art 4.8% 80
Un peu plus Objets / Oeuvres d'art 8.7% 145
Autant 28.1% 466
Un peu plus Médias / Modules interactifs 29.0% 482
Surtout Médias / Modules interactifs 25.2% 419
Tout Médias / Modules interactifs 3.1% 52

Le passé, le présent et l'évolution du contenu des droits de la personne

Bien que le dialogue portant sur les droits de la personne soit un phénomène contemporain qui tire ses origines juridiques après la période de la Deuxième Guerre mondiale, les répondants ont souvent mentionné que les gens vivant au présent, dont plusieurs peuvent avoir des exemples d’abus actuels ou récents en matière de droits de la personne, n’auront une plus grande compréhension du sujet que s’ils peuvent retracer l’origine et le développement de ces abus dans une perspective sociétale et historique élargie. La valeur de l’histoire des droits de la personne représente un lien entre le futur et le passé, et le présent sert de base de connaissance et de fondation intellectuelle pour prendre des décisions éclairées. Au bout du compte, l’histoire ne nous offre pas seulement la valeur de la connaissance, mais peut-être de manière plus significative, elle nous offre le cadeau de la sagesse. Par conséquent, la connaissance contextuelle est la clé d’un musée axé sur les droits de la personne.

Tableau 3 : Équilibre entre un accent mis sur les événements et enjeux historiques et un accent mis sur les enjeux actuels

Résponse Fréquence Nombre
Tout Historique 7.3% 125
Surtout Historique 21.0% 361
Un peu plus Historique 19.1% 328
Autant 33.4% 574
Un peu plus Actualité 13.3% 228
Surtout Actualité 5.1% 88
Tout Actualité 0.9% 15

La majorité des répondants croient que le MCDP nécessite non seulement un équilibre entre les événements historiques et actuels quand vient le temps de dépeindre les droits de la personne (33,4 %), mais il doit également inclure un contenu historique relativement étoffé (40,1 %) afin d’éviter les contraintes contemporaines d’opinions politiques relativement à des enjeux portant sur les droits de la personne qui sont potentiellement explosifs (voir Tableau 3). Un répondant fait le commentaire suivant : « Je ne crois pas qu’il soit possible de minimiser les événements passés touchant les droits de la personne et de se concentrer uniquement sur les événements présents et ceux susceptibles de se produire dans le futur. Vous devez comprendre le passé […] en tirer des leçons et agir en conséquence dans le futur. »

Les répondants ont démontré un niveau élevé de préoccupation et d’équilibre dans leurs réponses lorsqu’on leur demande ce qu’ils pensent à l’égard de la commémoration des événements tragiques ou de la célébration des avancements dans le domaine des droits de la personne (voir Tableau 4). En général, 55,4 % des répondants ont choisi une approche équilibrée tandis que 29,2 % des répondants ont opté pour mettre davantage l’accent sur les événements tragiques et 15,3 % des répondants désirent que les accomplissements soient ciblés.

Tableau 4 : Équilibre entre la commémoration des événements tragiques et la célébration des avancements en matière de droits de la personne

Résponse Fréquence Nombre
Tout Commémoratif 2.6% 44
Surtout Commémoratif 12.4% 206
Un peu plus Commémoratif 14.2% 237
Autant 55.4% 923
Un peu plus Célébratiore 11.4% 190
Surtout Célébratiore 3.5% 59
Tout Célébratiore 0.4% 6

Les répondants perçoivent leurs histoires régionales comme étant intégrées dans un compte rendu narratif élargi en matière de droits de la personne au Canada (Tableau 5).

En général, 48,4 % des répondants suggèrent une approche équilibrée régionale et nationale dans le contenu, tandis que 43,5 % des répondants ont indiqué que le contenu doit être davantage ciblé sur l'histoire canadienne. Dans l'ensemble, ces résultats suggèrent un solide appui envers les sujets nationaux, au détriment des régionaux.

Tableau 5 : équilibre entre les histoires régionales et nationales

Résponse Fréquence Nombre
Tout Régional 0.9% 15
Surtout Régional 2.1% 35
Un peu plus Régional 5.2% 87
Autant 48.4% 817
Un peu plus National 19.4% 328
Surtout National 16.8% 283
Tout National 7.2% 122

Les droits de la personne ont un attrait et un sens d’action universel (agence). La diffusion mondiale des normes en matière de droits de la personne après 1948 fait du MCDP une destination de choix pour les Canadiens et les Canadiennes provenant de toutes les provinces, ainsi que pour les visiteurs et les intervenants provenant d’autres pays. De plus, le contenu du musée est susceptible de refléter la nature locale et mondiale des abus et des accomplissements en matière de droits de la personne. Cependant, les répondants semblent croire qu’il n’y a pas de progression directe entre les intérêts locaux et internationaux en matière droits de la personne. Les résultats du tableau 6 indiquent que les opinions sont partagées relativement à l’accent mis sur le contenu canadien contre le contenu international du musée. Au total, 24,4 % des répondants sont en faveur d’un équilibre, 37,3 % des répondants préfèrent un contenu davantage axé sur le Canada et 32,2 % indiquent qu’ils préfèrent un contexte davantage international.

Tableau 6 : Équilibre entre un contenu canadien et international

Résponse Fréquence Nombre
Tout Canadien 3.3% 56
Surtout Canadien 17.6% 299
Un peu plus Canadien 19.7% 336
Autant 24.4% 416
Un peu plus International 17.1% 291
Surtout International 15.1% 257
Tout International 2.8% 47

Les sujets et enjeux que les répondants ont proposé d’inclure dans le contenu du MCDP sont très variés (Tableau 7). Cette liste aide également à expliquer pourquoi les gens ont exprimé des opinions partagées à l’égard du contenu du musée. Bien que les enjeux concernant les Autochtones canadiens/Premières Nations arrivent en tête des enjeux mentionnés, d’autres sujets ont aussi été jugés importants par les répondants.

Les résultats suggèrent que les répondants jugent correctement que les droits de la personne sont mieux compris lorsqu’ils sont placés dans leur contexte et emplacement géographique respectifs. Dans certains cas, ces enjeux font directement référence au Canada et aux Canadiens et aux Canadiennes, tandis que dans certains autres cas, le contexte est soit canadien ou international, soit canadien et international. Cela peut signifier que le langage des droits de la personne est devenu mondial tout en étant local au même moment.

En se basant sur ces résultats, le MCDP ne peut présumer qu’il y a une progression logique dans l’élaboration du contenu à partir du niveau local, en passant par les niveaux national et mondial. Les gens comprennent de différentes façons les enjeux et événements en matière de droits de la personne en utilisant des cadres mentaux qui ne fonctionnent pas nécessairement dans un mode de pensée linéaire. Les expériences personnelles, les connaissances antérieures, les opinions et l’imagination sont tous des aspects qui affectent la façon dont les visiteurs créent une signification.

Tableau 7 : Sujets ou enjeux suggérés par les répondants pour le MCDP (un minimum de 10 réponses)

Résponse Fréquence Nombre
Autochtones/Premières Nations 16.1% 195
Génocides 14.8% 179
Femmes 14.7% 178
Internements 12.5% 151
Guerres et conflits 8.7% 105
Holocauste 7.0% 85
Enfants 5.9% 71
Orientation sexuelle 4.9% 59
Minorités ethniques 3.8% 46
Esclavage 2.9% 35
Immigration 2.6% 31
Charte des droits 2.3% 28
Handicaps 2.0% 24
Déclaration des Nations Unies 1.8% 22
Total 1209

Recommandations:

48.Tisser des liens personnels– Compte tenu de la nature diverse de la population ciblée, la nature constructiviste des expositions du nouveau musée, le contenu du musée devrait chercher à interpeller les visiteurs sur une base personnelle. Cela peut être réalisé en faisant un lien avec les histoires connues et personnelles (ce qui est connu ou qui vaut la peine d'être connu des gens), associant le contenu et l'endroit (l'endroit où il est situé, comment cela me touche-t-il, comment cela touche-t-il les autres), et offrant des moyens d'accéder à l'information.

49.Remettre en question les expositions et le contenu traditionnel des musées – Compte tenu du rôle du MCDP en tant que « musée d'idées » et le besoin d'interpeller les visiteurs, aussi bien sur place qu'en ligne, et grâce aux artefacts et aux expositions interactives/multimédias, l'institution doit élaborer et adopter de nouveaux modules et outils d'apprentissage pour obtenir un contenu constructiviste, particulièrement dans le cas des jeunes visiteurs et des éducateurs.

50.Prendre en considération l'innovation et l'expérimentation comme des éléments essentiels au contenu des expositions et à la vie muséale – Le MCDP doit reconnaître les tragédies historiques du passé (en tant que leçons) et les événements actuels, de façon à promouvoir la compréhension critique et la responsabilité sociale et non pas à promouvoir l'activisme politique ou l'apathie. Un tel « travail en évolution » exige une grande sensibilité et la faculté d'envisager des perspectives sous différents angles. Le MCDP doit s'appuyer sur une expertise de recherche appropriée, une connaissance du contenu pédagogique et une consultation continue du public.

51.Prendre en considération le rôle du MCDP dans la société – le MCDP devrait être préparé à contribuer au débat public concernant des enjeux actuels et d'avant-garde tels que les droits individuels contre les droits collectifs et faire avancer les frontières des droits de la personne d'un point de vue civil et politique à un point de vue économique, social et culturel. Il devra également faire face au défi d'être pertinent et contemporain dans la nouvelle ère des préoccupations environnementales, du développement durable, ainsi que des droits et responsabilités en matière d'environnement. Dans le même ordre d'idées, dans la période suivant le 11 septembre, les enjeux concernant la vie privée et la sécurité, ainsi que les impacts sur les droits individuels qui en découlent ont une signification d'autant plus importante. Le MCDP doit servir de leader et de modèle en matière de droits de la personne.

52.Impliquer les communautés autochtones – Les sujets autochtones doivent recevoir une attention particulière dans l'élaboration du contenu, compte tenu de la réputation du Canada et de sa vision en tant que pays défenseur des droits de la personne. Les histoires des Autochtones ne correspondent pas à la vision progressiste en matière de droits de la personne de la plupart des Canadiens et des Canadiennes. À maintes reprises, les réponses mettent l'accent sur le besoin de réconcilier les Autochtones avec leur pays et leur passé. Il est essentiel d'impliquer les Autochtones afin qu'ils racontent leur propre histoire.

53.Impliquer les jeunes à titre de catalyseurs du changement social – Le MCDP doit saisir toutes les occasions d'interpeller et de faire participer les jeunes hommes et jeunes femmes du Canada, et particulièrement la jeunesse autochtone, dans l'étendue et l'essence des enjeux portant sur les droits de la personne. Les jeunes Canadiens et Canadiennes sont un segment énergique et dynamique de la population et ils ont une chance unique de devenir des catalyseurs de changement et ils sont une force puissante afin de promouvoir les droits de la personne.

54.Adopter le contexte historique des droits de la personne – Le MCDP doit également adopter le contexte historique des enjeux et événements portant sur les droits de la personne et utiliser de manière stratégique le rôle pédagogique de l'histoire des droits de la personne afin d'établir des ponts entre les générations et d'inclure le récit contextuel des présentations, des artefacts et des documents du musée.

55.Une approche flexible des événements liés aux droits de la personne – Le conseil d'administration pourrait désirer explorer les expositions de façon légèrement différente plutôt que d'avoir recours aux expositions « permanentes » et « temporaires ». Le comité consultatif recommande de recourir aux expositions « principales » qui mettent l'accent sur les principes fondamentaux des droits de la personne et ce qu'ils représentent, tout en changeant régulièrement les expositions « supplémentaires » en profondeur, en s'attardant sur des événements et des enjeux spécifiques.

56.Interactivité abordable – Les Canadiens et les Canadiennes ont dit au comité consultatif que l'affichage électronique interactif est un aspect populaire des musées modernes. Cependant, ces commentaires sous-entendent que les présentations doivent bien fonctionner pour être populaires. Le comité encourage fortement le MCDP à recourir à une technologie électronique et interactive tout en s'assurant que le musée puisse se permettre de maintenir l'équipement et de le réparer rapidement lorsqu'il est brisé. Une technologie défectueuse est pire qu'une technologie inexistante.

Références

Coxall, Helen 1994, 'Museum text as mediated message,' dans Eileen Hooper-Greenhill (ed.), The Educational Role of the Museum, Routledge, New York, Chapitre 16.

Hein, George E. 1998, Learning in the museum, Routledge, New York, p. 203.

Hooper-Greenhill, Eilean (ed.) 1994, The Educational role of the museum, Routledge, New York, p. 340.


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Section 5

L'éducation

Ce qui est appris dans les musées et la manière dont l'apprentissage prend forme va au-delà de la curiosité intellectuelle. L'apprentissage dans les musées et la compréhension de l'apprentissage des visiteurs sont devenus des questions de survie pour les musées. George Hein 1998

Depuis leur création il y a plus d’un siècle, les musées publics ont joué un rôle éducatif important dans la société. L’ouvrage The ideal of museum, Hooper-Greenhill (1991) souligne que « le musée idéal était perçu comme étant “l’école avancée de l’autoéducation” et l’endroit où les enseignants iraient naturellement pour obtenir de l’aide » (25). Le mouvement d’école publique du 19e siècle qui incluait la présence obligatoire et un programme d’éducation standardisé, ainsi que le besoin politique de créer un sentiment de patriotisme et d’identité collective, a renforcé la fonction éducative des musées.

Cependant, l’éducation universelle est vite devenue le principal agent de socialisation et d’éducation et elle a progressivement éclipsé et même rejeté le rôle d’éducation publique des musées. Ce résultat non intentionnel a creusé un profond fossé entre l’éducation scolaire et les musées. Les musées sont devenus des monuments destinés indifféremment aux visiteurs et aux chercheurs.

De nos jours, il est nécessaire que l’économie soit basée sur la connaissance et que les citoyens soient éduqués. Ce besoin a exigé de la part des musées qu’ils s’actualisent et qu’ils redéfinissent leur mandat. Malgré le fait que la contrainte du marketing demandant aux musées d’attirer et de divertir un public de plus en plus divers et variable soit devenue un aspect clé de la muséologie moderne, le rôle éducatif des musées demeure incontesté.2

Lors des consultations publiques portant sur le MCDP, on a demandé aux répondants de numéroter de 1 à 5 les types d’institution (1 signifie le plus important et 5, le moins important)par rapport aux rôles possibles du MCDP, les répondants pouvaient par la suite recommander d’autres rôles :

  • Un centre d'éducation et de recherche
  • Une zone d'exploration
  • Un centre d'exposition
  • Un appel à l'action
  • Un endroit de réflexion

Les résultats de la consultation révèlent que les répondants appuient fortement la création d’un musée des droits de la personne qui servira de centre d’éducation et de recherche. Une forte majorité (63,0 %) de répondants croient que l’éducation est le but premier du MCDP. Arrivant en deuxième position, 23,3 % des répondants pensent que le musée est un « endroit de réflexion ».

Bien que les choix offerts aux répondants ne s’excluaient pas mutuellement (l’éducation peut faire la promotion de l’action et peut mener à une réflexion plus approfondie), les commentaires étaient sans équivoque. Plusieurs commentaires faisaient référence à un « centre d’apprentissage pour les jeunes », un endroit qui offre des « cheminements pédagogiques », un « espace de financement pour les experts » et un « lieu d’apprentissage, de mémoire ».

Pour certains répondants, le fait d’exposer les abus en matière de droit de la personne met à jour le besoin d’une responsabilité sociale et, en bout de ligne, un appel personnel visant à entreprendre des actions pour venir en aide aux autres. Cependant, le besoin du musée voulant que les citoyens participent activement aux enjeux portant sur les droits de la personne soulève des questions de partisanerie, de partialité, d’intentions cachées et d’interprétation bornée.

Éducation muséale

Une partie du problème avec les opinions divergentes quant au rôle social du MCDP peut provenir des attentes imprécises à l’égard du rôle éducatif du musée. Bien que la plupart des répondants soient en accord avec l’énoncé selon lequel « il est vrai que les gens apprennent dans les musées », les désaccords surviennent lorsqu’on aborde la question de la nature de l’enseignement et de l’apprentissage. Qu’est-ce que les visiteurs sont censés apprendre? De quelle façon leur enseignera-t-on?

Le fait de placer les théories de l’éducation sur un continuum peut aider à conceptualiser la compréhension des gens. À l’une des extrémités, on retrouve la vision positiviste que la connaissance est fixe, établie et indépendante de l’apprenant. Selon ce point de vue, le rôle des musées est de transmettre et de communiquer la connaissance indépendamment des opinions, des prédispositions et des intérêts particuliers des visiteurs. Les expositions muséales autoritaires sont présentées dans un mode de transmission et d’absorption. Dans le cadre de cette approche behavioriste traditionnelle, le rôle des visiteurs est d’assimiler de manière logique les différentes informations rapiécées qu’on leur transmet, habituellement sous la forme d’un récit qui leur est présenté comme allant de soi.

À l’autre extrémité, la connaissance est perçue comme une fabrication sociale qui existe uniquement dans les esprits qui l’ont créée et qui la représente. Les réalités sont multiples en fonction des différents modes d’interactions et des différentes expériences. Les gens n’absorbent pas les connaissances, mais ils cherchent à trouver un sens (ou à développer une signification) à leur monde (c’est-à-dire, par le biais de systèmes de symboles et d’artefacts culturels) en fonction de leur connaissance, leurs intérêts et leur identité antérieurs. Les musées constructivistes mettent l’accent sur le fait que la signification n’est pas transmise, mais qu’elle est construite par les visiteurs lorsqu’ils font des expériences et essaient de trouver un sens aux objets, textes et messages culturels mis à leur disposition. Les musées ne sont pas des monuments de « vérités », mais plutôt des laboratoires de création de signification.

Bien que ces deux modèles extrêmes ne fassent pas justice aux nombreuses théories étoffées en matière de connaissance et d’éducation, ils offrent un aperçu quant à ce que le MCDP pourrait envisager relativement à son rôle d’éducation. Il est peu probable que le musée adoptera une épistémologie entièrement positiviste ou constructiviste, et ce, avec raison. De récents résultats d’études ainsi que des résultats provenant des répondants offrent des conseils utiles relativement à la nature souhaitée de l’interaction entre le musée et ses visiteurs.

Recommandations:

57.Contenu adapté – Le musée doit identifier ses publics cibles et adapter son contenu aux divers styles, capacités et expériences d'apprentissage des visiteurs (comme l'âge, l'éducation, le contexte social, linguistique ou ethnique, les handicaps, etc.)

58.Éducation pour tous – Le comité consultatif recommande que le rôle d'éducation du musée traite de besoins allant au-delà de ceux des enfants et des étudiants et il recommande plus particulièrement d'offrir des programmes éducatifs aux travailleurs de première ligne à qui on demande de défendre les droits de la personne.

59.Perspectives multiples – Le musée devrait présenter plusieurs perspectives sur un sujet donné (exhibits) afin d'offrir aux visiteurs différentes réalités et différents points de vue sur un plan culturel et historique.

60.Signification personnelle – Le musée devrait créer un environnement d'apprentissage positif et stimulant qui a un impact direct sur la façon dont les visiteurs de tous âges perçoivent le sujet et sur la manière dont ils s'y associent.

61.Une multitude de voix – Le musée devrait élaborer le contenu de son matériel (textes, descriptions, citations, plaques, objets interactifs) dans les expositions principales et supplémentaires de manière à accroître le nombre de voix représentées et à personnaliser la signification. Encourager l'exploration– Le musée devrait stimuler l'intérêt, la curiosité et les expériences multi-sensorielles des visiteurs afin d'inspirer la confiance en soi et la motivation dans le but de continuer à apprendre, que ce soit sur place ou en ligne.

Approches didactiques

Si l’apprentissage est un processus développemental qui interpelle progressivement les apprenants à employer des formes de compréhension et d’appréciation plus sophistiquées, le musée doit adopter des « méthodes d’enseignement » afin de contribuer au processus d’apprentissage, lesquelles ont été prouvées efficaces pour enseigner à différents types d’apprenants. La théorie des intelligences multiples (IM) veut que les individus apprennent par le biais d’au moins huit modes d’apprentissage : corporel-kinesthésique, interpersonnel, intra personnel, linguistique, logique-mathématique, musical et spatial.

Recommandation:

62.Diverses stratégies d'enseignement – Une approche fondamentale pour le MCDP serait d'adopter plusieurs stratégies d'enseignement en associant les styles d'apprentissage au contenu du musée. Un musée qui cherche à offrir plusieurs styles d'apprentissage devra conceptualiser et employer diverses stratégies en fonction du contenu qu'il souhaite présenter et du public qu'il souhaite cibler.

Au moins cinq méthodes d'enseignement peuvent être considérées. Chacune possède ses propres avantages et pièges, et chacune peut être adaptée conjointement à d'autres méthodes.

  1. Situation individuelle : approche éducative typique des musées où le visiteur se rend seul au musée et suit un trajet traversant les exhibits. Les résultats indiquent que les visiteurs ont tendance à observer entre 50 % et 60 % des objets et à lire moins de 40 % des textes (O'Neil 2001). Ces personnes se retrouvent dans deux catégories : les visites volontaires (visites délibérées) et les visites libres (visites accidentelles et touristiques). Le MCDP devrait envisager sérieusement comment concevoir le mieux possible ses exhibits et adapter son contenu afin de favoriser une plus grande implication et plus de réaction de la part du grand public. L'éducation du public en matière de droits de la personne doit faire partie des éléments centraux de la mission de ce musée unique. Un des impératifs de la saine gouvernance consiste à informer le grand public au sujet des droits de la personne. Cette tâche revêt une plus grande urgence alors que la population se diversifie.
  2. Situation de groupe : approche utilisée pour de grands groupes de visiteurs (p. ex. : les touristes, les étudiants et les familles) qui sont sous l'autorité et la supervision d'un animateur. Cette approche implique habituellement une discussion et une interaction de groupe, mais elle requiert peu de questionnement actif ou d'engagement personnel. Les visites scolaires sont habituellement obligatoires et l'engagement des élèves est basé sur le niveau de préparation des enseignants. Le rôle de l'animateur est d'offrir un aperçu grâce à un récit préétabli et de répondre aux questions. Les résultats d'une étude menée auprès d'élèves au Musée de la civilisation de Québec indiquent que la grande majorité d'entre eux (72 %) ont visité des musées pour la première fois alors qu'ils fréquentaient à l'école primaire et une grande majorité des élèves (74 %) ont une opinion favorable à l'égard des musées (Daignault 2003).

    En prenant en considération le caractère national et international du MCDP, celui-ci doit mettre en place des programmes destinés aux groupes (visites, échanges, activités, concours) qui seront adaptés aux divers besoins et attentes de ces visiteurs, particulièrement les écoles d'un bout à l'autre du Canada, et ce, dans les deux langues officielles. Par conséquent, la mission éducative du musée nécessitera de mettre en œuvre des partenariats avec les éducateurs et les établissements d'enseignement, les secteurs privé et public, les associations communautaires et les organismes non gouvernementaux pour ne nommer que quelques-uns des partenaires potentiels.

  3. Situation communautaire : approche utilisée pour présenter ou rejoindre les membres, les groupes et les organismes de la communauté. Il s'agit habituellement d'événements thématiques ou ciblés (p. ex. : inauguration d'un nouveau pavillon, d'une exposition temporaire, conférencier invité). Les situations communautaires peuvent servir de « plate-forme » de l'histoire de la communauté ou de catalyseur servant à obtenir un changement ou susciter une action. Le MCDP doit analyser attentivement le besoin de créer des programmes de sensibilisation auprès des communautés (locales, nationales, internationales, culturelles, linguistiques, autochtones). Le MCDP devrait déployer des efforts afin d'établir des ponts avec les communautés autochtones et avec les jeunes, afin d'assurer leur concours dans le but de faire avancer la mission éducative du musée auprès des communautés autochtones du Canada et à l'échelle internationale.
  4. Situation en ligne : approche virtuelle pour les visiteurs en ligne (touristes, étudiants, visiteurs internationaux, etc.) destinée à accéder, consulter ou étudier des expositions virtuelles, des bases de données en ligne, des activités d'une salle de classe, les forums de discussion, et les simulations. Les situations en ligne prennent maintenant diverses formes et moyens (p. ex. : les visites virtuelles, les simulations, la vidéo conférence en temps réel et les enquêtes dynamiques en ligne). Les résultats d'une étude expérimentale effectuée auprès du ClioClic (module EduWeb) au Musée McCord offrent des résultats et conseils prometteurs en termes d'engagement de l'utilisateur et de l'apprentissage du contenu (Larouche 2003).

    En cette ère du numérique, le MCDP ne peut s'attendre à rejoindre le public mondial, et en particulier les jeunes, sans un volet virtuel fort et innovateur. Cet aspect numérique pourrait devenir l'étendard du MCDP. Le MCDP pourrait servir de catalyseur à un dialogue informé et au discours public sur les droits de la personne. Il pourrait aussi héberger une vitrine des exhibits, des artefacts et des documents qui ont influencé les progrès et l'histoire des droits de la personne.

  5. Situation spécialisée/pluridisciplinaire : approche pédagogique destinée aux visiteurs spécialisés (p. ex. : les spécialistes, les chercheurs, les intervenants) et habituellement personnalisée pour atteindre des buts et des résultats particuliers (développer de nouvelles connaissances, créer différentes expositions, programmes ou politiques). Compte tenu de la nature du sujet et du mandat du MCDP, le musée doit mettre en place des collaborations actives et efficaces avec les chercheurs et les spécialistes œuvrant dans le domaine, tant à l'échelle nationale qu'internationale. Cela pourrait prendre la forme de financement pour des recherches, d'évaluation d'un programme, de publications, de conférences, de crédits de cours pour ne nommer que ces exemples.

Un centre de recherche

Dans cette ère d’information et de communication, les musées doivent développer leur collaboration avec d’autres institutions. Même si d’autres musées locaux, nationaux ou internationaux ainsi que des sites patrimoniaux semblent des collaborateurs évidents, la collaboration institutionnelle avec les universités est une autre option qui doit être sérieusement considérée.

En raison du besoin des musées à accroître la connaissance, à échanger des idées, à adapter et à évaluer des programmes et à élaborer de nouvelles initiatives, il est primordial que le MCDP considère une collaboration fructueuse avec les universitaires et les chercheurs œuvrant dans le domaine (Gob et Drouguet 2003). Cette collaboration pourrait mener à l’établissement d’un « centre de recherche » où les spécialistes ainsi que les intervenants et les visiteurs intéressés pourraient effectuer de plus amples recherches en matière de droits de la personne.

Habituellement, un centre de recherche remplit son mandat en offrant aux utilisateurs un environnement d’apprentissage et de recherche afin de poursuivre leurs études. Il peut abriter une bibliothèque/collection archivistique composée de matériel de recherche primaire et secondaire, des installations de recherche sur place et en ligne, donnant la possibilité d’accéder, de repérer et de copier les sources et d’avoir accès à un personnel d’experts œuvrant dans divers domaines. Un centre de recherche peut également jouer un rôle stratégique pour rechercher et propager de nouvelles connaissances au public sous les formes de publications, de conférences, d’expositions temporaires et ainsi de suite.

Les répondants étaient fortement en faveur de la création d’un centre de recherche au MCDP. Les raisons de leur appui variaient grandement.

Pour un répondant, cette collaboration entre les universitaires et les non-experts créerait un dialogue « ouvert » et une occasion d’avoir des discussions critiques.

Recommandations:

63.Partage de la connaissance – Le musée devrait chercher à faire avancer, mettre en valeur et partager la connaissance, échanger des idées, adapter et évaluer les programmes et élaborer de nouvelles initiatives, ce qui oblige le MCDP à prendre en considération une collaboration fructueuse avec les universitaires et les chercheurs œuvrant dans le domaine. Ceci pourrait comprendre des collaborations directes avec des universités.

64.Un centre d'éducation et de recherche – Le MCDP pourrait servir de centre d'éducation et de recherche (notamment aux niveaux secondaire et postsecondaire) en matière de droits de la personne et pourrait s'efforcer de devenir la première autorité mondiale et un forum éducatif portant sur les enjeux reliés aux droits de la personne. Cette mesure est conforme aux nombreuses réponses et nombreux conseils recueillis lors des consultations publiques. Même si cela pouvait s'avérer un défi de taille, le MCDP pourrait également devenir un catalyseur servant à obtenir un dialogue éclairé et une discussion publique à propos des droits de la personne.

Le besoin d'évaluer

Le rôle éducatif des musées n’est pas complet tant que les programmes et le contenu ne sont pas évalués de manière critique sur une base continue. Tout comme les éducateurs qui doivent donner une évaluation sur la performance de leurs élèves, les conservateurs et le personnel des musées doivent élaborer des outils d’évaluation afin de juger de la qualité de leur musée et de la réponse de leurs visiteurs.

Le fait de considérer les musées en termes d’ « évaluations » et de « résultats » peut aider à établir la valeur de chaque volet et apporter les ajustements et les progrès nécessaires. On y arrive par le biais d’un processus d’évaluation basé sur la mission et le plan stratégique.

Les répondants qui ont participé à la consultation ont également proposé des indicateurs de succès utiles au MCDP. Une analyse du contenu révèle les thèmes importants qui ressortent des données (Tableau 9). Selon les répondants, le nombre de visiteurs (25,9 %) ainsi que la reconnaissance et l’appui à l’échelle internationale (18,1 %) sont les deux indicateurs de succès les plus évidents. Il est important cependant de tenir compte du fait que ce musée attirera aussi des visiteurs virtuels, impliqués par la diffusion et la programmation itinérante.

Bien que ces suggestions doivent être considérées prudemment lors de l’étape initiale, d’autres indicateurs donnent une évaluation plus approfondie et plus précise quant au succès du MCDP dans le futur. La valeur des programmes éducatifs, l’accès au contenu et aux outils en ligne (forum de discussion, blogs, expositions virtuelles), le nombre et la qualité des publications et des collaborations en matière de recherche ainsi que les dons sont des indicateurs vitaux pour mesurer le progrès et l’accomplissement. Ce qui est plus difficile à évaluer, mais ce qui a probablement plus d’influence et de durabilité, est l’évaluation continue des visites à répétition, de l’apprentissage permanent, des attitudes des citoyens et un sentiment d’engagement et d’action.

Tableau 8  Indicateurs de succès du MCDP après 5 ans, basé sur les réponses de la consultation en ligne (un minimum de 5 réponses)

Résponse Fréquence Nombre
Nombre de visiteurs 25.8% 193
Visites ou appui à l'échelle internationale (Groupes/UE/NU/ONG) 18.1% 135
Programme éducatif / Matière / Visites scolaires 16.3% 122
Visites de la population canadienne 12.3% 92
Accès au Web / Téléchargements 8.7% 65
Recherche / Publications 5.4% 40
Dialogue (National et international) 4.0% 30
Nombre de visites à répétition 3.6% 27
Revenus / Dons 3.1% 23
Valeurs / Participation active des citoyens 2.7% 20
TOTAL 747

Recommandation:

65.Indicateurs de succès – Dans cette ère de démocratisation et de responsabilisation, il est important que le MCDP élabore des normes d'accomplissement détaillées, quantitatives et qualitatives, qui offriront des images exactes de la qualité de ses services et des besoins des visiteurs. Ces outils d'évaluation devraient refléter la diversité des services et l'étendue des progrès et des accomplissements, et ils devraient être qualitatifs et quantitatifs. Ils devraient donner de l'information sur les politiques et programmes actuels et nouveaux et donner des directives pour le futur.

Références

Daignault, Lucie 2003, ‘Le passé et l’avenir des « ados » au musée de la civilisation,’ dans A. Landry et M. Allard (eds.), Le musée : à la rencontre de ses visiteurs, Éditions MultiMondes, Québec, pp.101-118, et pp. 229-244.

Dalrymple, John et Elaine Secord 2003, ‘Putting theory to the test: The role of audience research in the master o planning progressat the Royal Ontario Museum,’ dans A. Landry et M. Allard (eds.), Le musée : à la rencontre de ses visiteurs, Éditions MultiMondes, Québec, pp. 101-118.

Gob, André, et Noémie Drouguet 2003, La muséologie : histoire, développements, enjeux actuels, Armand Colin, Paris, p. 293.

Hein, George 1998, Learning in the Museum, Routledge, New York, p. 203.
Hooper-Greenhill, Eilean (ed.) 1991, Writing a Museum Education Policy, University of Leicester, Leicester R.U.

Larouche, Marie-Claude 2003, L’évaluation formative du prototype ClioClic, dans A. Landry et M. Allard (eds.), Le musée : à la rencontre de ses visiteurs, Éditions MultiMondes, Québec, pp. 101-118, pp. 229-244. et pp. 347-393.

O’Neil, M.C. 2001, ‘Comment le visiteur fabrique-t-il du sens avec les éléments d’exposition ?’ General Conference of the International Council of Museums (ICOM), Barcelone.


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Section 6

La mise en marché

Parce que les musées existent pour le bien du public et que, par conséquent, leurs objectifs sont sociaux, leur mise en marché doit refléter ces objectifs sociaux. Fiona McLean 1997

La mise en marché du MCDP comporte deux objectifs principaux, notamment attirer des visiteurs aux installations de Winnipeg et alerter les non-résidents des possibilités de participer aux programmes et services offerts à l’extérieur.

D’après les réponses à la consultation, les Canadiens et les Canadiennes ont suggéré qu’ils se rendraient au MCDP à Winnipeg s’ils avaient l’assurance de se voir, ou de voir des questions importantes à leurs yeux, se refléter dans le musée. Les répondants veulent une expérience qui leur est pertinente et désirent en avoir « pour leur argent », lors de la visite et dans l’utilisation de leurs impôts.

Quelques répondants ont émis l’opinion que cette initiative représentait un gaspillage des fonds publics, tandis que d’autres ont suggéré que le MCDP deviendra un gaspillage de fonds publics si son contenu n’était dicté que par des groupes d’intérêt, était muselé par le « politiquement correct » ou devenait un monument à la gloire du multiculturalisme.

Les répondants croient qu’en combinant les méthodes traditionnelles aux possibilités du multimédia, la mise en marché du musée devra, pendant les premières années d’opération du musée, attirer des visiteurs et définir son image de marque, notamment par les moyens suivants : 

  • Annoncer le musée à la télévision et à la radio, ainsi que dans les journaux et les magazines
  • Assurer une forte présence promotionnelle sur Internet, sur des sites populaires ou orientés vers les publics suivants :
    • Winnipeg et sa population;
    • touristes visitant le Canada provenant d'autres régions du Canada;
    • jeunes;
    • éducateurs et monde de l'éducation;
    • sites des autres musées locaux et nationaux; ainsi que
    • sites de réseautage social comme MySpace et FaceBook
  • Annoncer et impliquer les commissions scolaires de tout le pays
  • Mettre sur pied et maintenir un site Web fiable pour le musée, avec un contenu riche et à jour, traitant d'affaires courantes grâce à des programmes et à des services externes, et
  • Collaborer avec les attractions et organismes touristiques locaux afin d'offrir des promotions ou des forfaits aux visites guidées ou aux visiteurs de passage à Winnipeg.

Créer ou bonifier les liens

Plusieurs répondants ne considèrent pas Winnipeg comme une destination touristique ou encore une ville qu'ils désirent visiter, et par conséquent, le défi d'attirer des visiteurs à un musée des droits de la personne n'en est que plus grand. Les répondants ont cependant offert plusieurs suggestions destinées à maximiser le nombre de visiteurs, notamment :

  • Laissez-passer valables pour plusieurs visites ou escomptes offerts en collaboration avec d'autres établissements culturels de Winnipeg comme le Musée des beaux-arts, le Musée du Manitoba, la Winnipeg Art Gallery, le Ballet royal de Winnipeg, le Musée Saint-Boniface, etc.
  • Mise en marché auprès d'autres industries lors d'activités culturelles
  • Développement d'une campagne touristique avec la ville de Winnipeg, le secteur hôtelier, les établissements artistiques et culturels ainsi que les transporteurs ferroviaires, aériens et routiers et les grossistes de voyages, afin de vendre le musée et la ville de Winnipeg à titre de destination « à la mode »
  • Partenariat avec les commissions scolaires de tout le pays afin de faire la publicité du musée et de son site Web, d'annoncer sa programmation éducative ou les possibilités de visite et solliciter de nouvelles idées de programmation ou d'expositions itinérantes, et
  • Développer un cadre à l'intention des amis et abonnés du musée.

Visites locales répétées

Plusieurs répondants ont suggéré que les visiteurs répétitifs seront vraisemblablement des résidents de Winnipeg et des environs et, à ce titre, il faudrait songer à encourager la participation locale, notamment par les moyens suivants :

  • Laissez-passer annuels ou à prix abordable pour les familles
  • Admission gratuite certains jours ou certains soirs
  • Campagnes « Amenez un ami »
  • Installations sur place, dont une garderie, un bon restaurant ou un café, ainsi qu'une boutique de souvenirs de qualité
  • Utilisation des installations du MCDP par les groupes locaux et communautaires lors de concerts, de conférences et d'autres activités spéciales; et
  • Vaste stationnement et accès facile au transport public local.

Recommandations:

66.Développer la réputation internationale du musée durant sa construction - Le conseil d'administration doit envisager de forger des liens avec d'autres partenaires afin de générer un intérêt envers le MCDP et d'en faire une des principales attractions touristiques de Winnipeg.

67.Conseil consultatif sur la mise en marché– Le Comité consultatif recommande la création d'un conseil consultatif sur la mise en marché qui comprendra des représentants de la chambre de commerce locale et des organismes touristiques, des représentants de l'industrie touristique et d'autres personnes afin d'aider ce tout nouveau pôle touristique. Le Comité espère aussi que les travaux de ce conseil aideront à générer des bénéfices pour les autres entreprises touristiques du Manitoba.

68.Développement du public – Le Comité consultatif encourage le Musée à étudier d'autres musées afin de découvrir des façons créatives de développer le public et en particulier, de rejoindre les publics qui pourraient se sentir intimidés par le sens habituel du mot « musée ».

Références

McLean, Fiona 1997, Marketing the Museum, Routledge, London, p. 74.


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Section 7

L'architecture, la durabilité et le site

L'architecture organique recherche un sens supérieur de l'utilisation et un sens plus raffiné du confort, exprimé sous forme de simplicité organique. Frank Lloyd Wright 1867 - 1959

La section qui suit offre un survol des questions entourant la conception du bâtiment, le développement durable des opérations du bâtiment abritant le musée, les questions au sujet du choix de Winnipeg comme emplacement du musée et les préoccupations quant à l'accès universel au musée.

Architecture

Quelques répondants ont accordé de l’importance au concept architectural du bâtiment en tant que composante du succès global du musée. Une structure grandiose, iconique et attrayante pourrait refléter la valeur et l’importance que le Canada et ses habitants accordent aux droits de la personne et pourrait être une source de fierté. Certains répondants ont suggéré qu’un bâtiment au concept puissant et dramatique aura le pouvoir d’attirer les touristes férus d’architecture jusqu’à Winnipeg.

En même temps, certains répondants ont lancé une mise en garde afin d’éviter de sacrifier le contenu et la souplesse au profit d’un concept de bâtiment iconique, mais inutilisable. Certains croient que le concept du bâtiment a été choisi à l’avance et par conséquent, se sont dits inquiets ou préoccupés qu’on choisisse à l’avance l’emplacement et l’aménagement, ce qui revient à placer la charrue avant les bœufs. Certains autres ont critiqué les coûts budgétés.

Une architecture audacieuse et créative peut être un élément important pour attirer des visiteurs et leur offrir une expérience significative. En effet, des musées du monde entier ont adopté une architecture monumentale comme solution à plusieurs de leurs défis opérationnels. L’inconvénient de cet usage, cependant, repose dans l’emphase disproportionnée accordée au bâtiment au détriment des programmes et des services. Par exemple, un grand musée canadien engloutit présentement pas moins de 41 % de son budget d’exploitation annuel en frais de fonctionnement et d’entretien de son bâtiment.

De plus, le Comité consultatif fait remarquer que le concept proposé n’offre pas la souplesse nécessaire à réaliser facilement une future expansion.

Recommandations:

69.Équilibre – Il est important que le conseil d'administration conserve à l'esprit que l'architecture du musée doit proposer un équilibre entre l'attrait architectural et le rôle fonctionnel du bâtiment et que les coûts d'opération doivent demeurer raisonnables.

70.Adaptation à défaut d'expansion – Si le design du bâtiment tel que conçu actuellement rend difficile une future expansion, le conseil d'administration devra s'assurer que le concept permettra une flexibilité à l'interne afin que le musée puisse s'adapter à ses besoins futurs.

Enjeux opérationnels de développement durable

Le développement durable du MCDP dépasse aussi les considérations financières, surtout en ces temps de changements climatiques, de consommation débridée et de destruction accélérée de l’environnement. Les établissements publics ont le devoir de donner l’exemple et d’inspirer la responsabilité collective et individuelle à prendre soin de notre environnement.

Le développement durable consiste à répondre aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures à satisfaire leurs propres besoins. La conception dans un but de développement durable a des implications financières évidentes qui transcendent aussi le présent. L’essence de la saine gouvernance repose sur la responsabilité financière du conseil d’administration de s’assurer que le bâtiment du MCDP, ses programmes et ses services serviront autant la génération actuelle que les générations à venir. C’est cette idée qui doit guider le concept et la construction du MCDP dès le départ si on veut que le MCDP puisse remplir sa mission auprès des générations futures.

Recommandations:

71.Efforts afin de donner l'exemple en matière de développement durable dans la conception, la construction et les opérations –   Si le conseil d'administration confirmait le choix du design de Predock, il est évident que l'atteindre d'une telle norme exigerait des fonds supplémentaires. Mais le conseil d'administration pourrait vouloir réexaminer les options disponibles. Le conseil d'administration doit aussi tenir compte des compensations en termes de coût et bénéfice entre un investissement à court terme et des économies à long terme. Ces deux mesures relèvent de la responsabilité du conseil d'administration.

72.Engagement interne envers le développement durable – En plus de concevoir un bâtiment de façon durable, il est recommandé que le conseil d'administration s'assure de l'engagement des opérations internes du CMDP envers le développement durable. Une telle mesure peut se réaliser dans le cadre du plan stratégique, à l'aide de politiques, de buts et de stratégies appropriés et destinées à utiliser moins, à réutiliser et à recycler les ressources. Le conseil d'administration a la chance rarissime de pouvoir instaurer ces valeurs et ces attitudes dès le départ.

73.Coût abordable à long terme – Le Comité consultatif désire insister très particulièrement sur la viabilité du concept en termes de coût. Le Comité encourage le conseil d'administration à envisager avec soin quels seront les coûts d'entretien à long terme de toutes les décisions concernant le concept.

74.Gestion informatisée des installations – Le Comité consultatif suggère à la haute direction d'explorer l'utilisation de systèmes de contrôle informatisés des installations afin de réduire les coûts à long terme et d'améliorer le succès du programme d'entretien du bâtiment.

Emplacement

Le Comité consultatif a endossé le choix de l’emplacement du musée à la Fourche, un lieu de rencontre de commerce et d’interaction sociale depuis plusieurs siècles. En étudiant les caractéristiques propres à ce site, le Comité consultatif a mis l’accent sur les questions d’accès et de sécurité.

Accès universel - L’accès universel consiste à éliminer les obstacles à la venue des visiteurs, à leur participation et à leur inclusion. Les obstacles à l’accès peuvent être de nature physique, financière, culturelle et psychologique. Les stratégies destinées à surmonter ces obstacles devront elles aussi être variées.

Accès physique – Les répondants ont indiqué s’attendre à ce que le nouveau bâtiment, de même que ses programmes et services, soient parfaitement accessibles à tous. Les groupes spécialement identifiés sont les handicapés physiques, les personnes avec poussettes et jeunes enfants, les aînés, les personnes en fauteuil roulant, les personnes ayant de la difficulté à voir et à entendre.

Les répondants, dont plusieurs sont résidents de Winnipeg, ont commenté le besoin essentiel pour les visiteurs locaux et provenant de l’extérieur d’avoir un accès facile au site de la Fourche. Leurs commentaires faisaient état notamment d’un vaste espace de stationnement et de liens faciles avec les transports publics et l’aéroport, la gare et les principaux hôtels de Winnipeg.

Au cours des consultations menées auprès de spécialistes des musées provenant de l’ensemble du Canada, en novembre 2007, il a été indiqué qu’une attention toute particulière devait être portée à offrir un accès court et direct entre le débarcadère et les portes principales du musée pour les visiteurs à mobilité réduite, surtout en hiver.

Obstacles financiers – À tort ou à raison, il existe une perception selon laquelle les musées sont une sortie coûteuse, hors de portée de la moyenne des Canadiens et des Canadiennes. Plusieurs réponses comprenaient des suggestions destinées à ce que l’expérience du musée demeure abordable, notamment :

  • Frais d'admissions raisonnables – certains répondants demandaient à ce que l'entrée soit gratuite, comme au Royaume-Uni et au Smithsonian
  • Laissez-passer familiaux à prix abordable
  • Admission gratuite certains jours ou certains soirs
  • Promotion « Amenez un ami et ne payez rien »
  • Vaste espace de stationnement, et
  • Accès facile au transport public local.

L’accès virtuel au musée et à son contenu fait aussi partie des attentes. L’accès des jeunes et des enseignants a souvent été mentionné comme une des préoccupations principales des répondants, étant donné que 60 % des répondants ont choisi « centre d’éducation et de recherche » comme premier choix de mission pour le MCDP.

Vu l’isolation relative de Winnipeg par rapport aux grands centres urbains et à l’achalandage touristique subséquent, il semble qu’un site Web riche en contenu permettrait un meilleur accès au contenu et aux thématiques du musée pour les visiteurs canadiens et internationaux.

Obstacles culturels – Le MCDP devra devenir une destination accueillante pour la diversité culturelle canadienne ainsi que pour la mosaïque des cultures, races et religions de la communauté mondiale. Il s’agit de faire bien plus que de rendre le bâtiment accessible à tous; il faut aussi respecter les différences culturelles en termes d’architecture, de design, de présentoirs, d’exhibits, de symbolisme et de coloris qui ont des significations différentes selon les cultures.

Obstacles psychologiques – L’accès psychologique demeure un obstacle fondamental pour les musées. McLean signale que certaines communautés se sentent aliénées et privées de leurs droits parce qu’il semble que, « depuis leur création, les musées sont associés à l’élite et leur architecture imposante et leurs présentoirs de verre ont symboliquement exclus de grandes parties de la population ». Beaucoup d’encre a coulé afin d’expliquer la nécessité pour les visiteurs de posséder les « compétences culturelles » indispensables pour comprendre certaines formes de productions culturelles. Ces compétences sont le fruit de l’exposition à certaines formes de socialisation par l’éducation familiale ou scolaire.

Plusieurs musées ont pris des mesures afin d’atténuer l’écart entre ceux et celles qui « saisissent » et les autres. Cependant, comme l’écrit McLean, malgré les tentatives de création de forum hors du temple, malgré les tentatives de faire des musées un lieu de confrontation, d’expérimentation et de débat, malgré l’ouverture toute grande des portes, malgré l’encouragement lancé aux groupes dominés à prendre part non seulement à la contemplation des objets mais aussi à la création de leur présentation, malgré le souci d’élargissement du bassin de population dont sont issus les visiteurs, les musées présentent des obstacles psychologiques trop difficiles à surmonter pour beaucoup.

Ainsi, quand les musées réussissent à éliminer certains de ces obstacles, ils ont ensuite besoin de s’ouvrir aux collectivités qu’ils desservent. La notion de démocratisation de la culture (en facilitant l’accès) devrait céder la place à une politique de promotion de la démocratie culturelle (créativité et participation).

Préoccupations au sujet de la sécurité des lieux

Le MCDP explorera des questions très sensibles, qui suscitent les passions de divers groupes d’opinion. Ce faisant, le musée pourrait être perçu par plusieurs comme un bel exemple de démocratie, de liberté et d’expression. D’autres personnes, en revanche, pourraient être intolérantes face aux objectifs mêmes du musée. Cette intolérance pourrait faire du bâtiment une cible pour l’extrémisme. Il sera important pour le conseil d’administration et la haute direction de mener des évaluations continues de la sécurité afin de s’assurer que les occupants, les collections et le bâtiment lui-même ne courent aucun risque.

De plus, les invités de marque qui visitent le musée auront aussi des exigences spéciales en matière de sécurité, notamment des points d’entrée et de sortie à part, ainsi que des espaces pouvant être sécurisés à l’intérieur du musée.

Recommandations:

75.Adaptabilité, gage de durabilité – Le Comité consultatif reconnaît le vieil adage des architectes selon lequel la forme doit épouser la fonction. Il reconnaît également que les musées, dont la durée de vie s'étend sur plusieurs générations, et plus particulièrement une idée de musée à l'approche contemporaine, verront leur fonction changer avec le temps; ce qui rend important que le design choisi pour le bâtiment de ce musée puisse s'adapter à son rôle changeant. Le Comité consultatif recommande au conseil d'administration d'étudier attentivement le concept de Predock afin de s'assurer qu'il offre toute la souplesse nécessaire à un changement de contenu au cours des prochaines générations.

75.1 En ce qui a trait à la souplesse du concept, le Comité réitère qu'une décision explicite concernant la politique doit être prise au sujet du rôle des collections au sein du MCDP. Cette décision aura des implications importantes dans le concept du bâtiment.

76.Consultation précoce et spécialisée sur les accès et la sécurité – Le conseil d'administration devrait consulter tôt des spécialistes de l'accessibilité et de la sécurité au cours du processus de conception.

77.Création d'une solide présence en ligne – Le conseil d'administration doit songer à l'importance d'une présence en ligne et aux ressources qu'il doit allouer pour conserver et maintenir une telle présence, destinée à une population d'internautes de plus en plus informée.

78.Équilibre entre sécurité et accessibilité – Tout en s'efforçant d'assurer la sécurité du public, le conseil d'administration et le personnel doivent aussi tenir compte de la sécurité des visiteurs, du personnel, des collections et de l'architecture.

Références

McLean, Fiona 1997, Marketing the Museum, Routledge, Londres.


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Conclusion

Même le plus long des voyages débute par un simple pas. Vieux proverbe chinois

Le Musée canadien des droits de la personne devient une réalité, conséquence directe du travail de pionnier du regretté Israel Asper. Après le décès de Monsieur Asper, sa fille Gail et les Amis du Musée des droits de la personne ont continué de faire pression afin de promouvoir ce musée consacré au sujet essentiel que sont les droits de la personne.

Après l’annonce par le Premier ministre que cet établissement serait constitué à titre de musée national, la ministre du Patrimoine canadien a mis sur pied notre Comité consultatif qu’elle a mandaté afin qu’il consulte les Canadiens et les Canadiennes.

La réaction de la population canadienne a été extraordinaire et a confirmé les consultations préliminaires menées par les Amis du MCDP. Les Canadiens et les Canadiennes sont stimulés par les promesses de ce musée. Il dispose en fait de tout l’appui dont il a besoin pour s’épanouir. Le résultat de nos consultations démontre à la fois une passion et un besoin face à ce musée.

Cet enthousiasme, en revanche, amène le Comité consultatif à émettre une mise en garde. Les attentes du grand public au sujet du rôle et des objectifs du MCDP sont très élevées. Au cours de ses premières années d’existence, le MCDP ne pourra pas tout faire pour tout le monde. Le MCDP aura besoin de temps pour croître, se développer et parvenir à maturité.

Au bout du compte, nous nous retrouvons confrontés à la question essentielle, à savoir comment mesurer le succès du Musée canadien des droits de la personne. Ce musée aspire à bien plus que d’être vu par un grand nombre de visiteurs. Le succès de ce musée unique est fait du changement des attitudes humaines, de la promotion de la valeur des droits de la personne et de l’engagement collectif à protéger et à promouvoir ces droits. En résumé, son succès consistera à faire évoluer les esprits afin de modifier les vies; tout cela dans l’objectif de créer un pays et un monde meilleurs.


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Annexe A

Le sommaire des recommandations

  Court terme Moyenne terme Longue terme
  Préparation Construction Opération
1     Appel personnel à l'action - Le MCDP devra être plus qu'un présentateur passif d'objets et d'idées. Il devra offrir aux visiteurs l'occasion de vivre une évolution personnelle et leur lancer un appel à l'action.   XX XXX
2      Les réputations se méritent – Le Comité consultatif encourage fortement le conseil d'administration et la haute direction du MCDP à développer consciencieusement la réputation de l'établissement alors même qu'il prend forme. Plus spécifiquement, le Comité encourage le développement d'une solide réputation d'objectivité, d'innovation, de transparence et d'inclusion. XX XXX XXX
3      Gouvernance autonome – Il s'agit d'un facteur important afin de conserver l'autonomie nécessaire au MCDP, qui fait d'ailleurs l'objet d'une section à part dans ce rapport. XXX XXX XXX
4      Recherche et enseignement bien fondés – Ce sont les pierres d'assise permettant d'identifier et de présenter plusieurs points de vue, et qui contribuent largement à émettre des opinions complètes et sans parti pris. Le comité consultatif recommande que le MCDP reconnaisse l'existence de conflits, aussi complètement et clairement que possible, au risque d'offenser certaines personnes. Une telle mesure demande toujours du courage et de la conviction car il est impossible de plaire à tout le monde. Il sera essentiel de s'assurer que des ressources suffisantes soient allouées à la recherche et à l'enseignement, afin d'assurer la capacité et l'autorité nécessaires à traiter ces enjeux complexes. X XX XXX
5      Comité consultatif sur le contenu (CCC) – Il est recommandé qu'un groupe de chercheurs, de spécialistes et de chefs de file en droits de la personne soit nommé afin d'identifier les renseignements pertinents provenant de personnes, d'organismes et de groupes. XXX XXX XXX
6      Centre de dialogue – Les consultations publiques ont révélé un intérêt généralisé à participer aux travaux du MCDP. Afin d'en arriver à un point de vue équilibré, il est important pour le conseil d'administration d'envisager des façons d'y arriver. Un moyen éprouvé d'impliquer le public est celui du centre de dialogue, comme le Centre de dialogue Morris J. Wosk, de Vancouver.   XX X
7      Étude d'autres musées – Même si le MCDP sera le premier musée dédié à l'ensemble des droits de la personne, le Comité consultatif encourage le conseil d'administration et la haute direction à visiter leurs collègues d'établissements comparables et à mener une étude formelle et méthodologique des musées ayant des objectifs comparables. XX X  
8      Politique d'engagement national – Il sera essentiel que le MCDP se dote d'une politique d'engagement national dès le départ, afin de s'assurer que le Musée continue d'offrir des programmes à l'ensemble des Canadiens et des Canadiennes ainsi qu'à ses visiteurs. Cette disposition nécessitera de la consultation, de l'analyse et des projets pilotes. Un des musées nationaux du Canada, le Musée canadien de la nature, s'est engagé fortement en ce sens et son expérience récente pourrait se révéler très utile. XX XXX XXX
9      Diffusion – En lien direct avec la politique de service national, on retrouve plusieurs activités nécessaires afin de remplir l'engagement de service national. Il peut s'agir d'expositions itinérantes, de trousses destinées aux écoles ou d'alliances et de partenariats avec des organismes partageant les mêmes valeurs. Les possibilités sont nombreuses, mais le défi consiste à engager en priorité et dès le départ le personnel et les ressources dans les activités de diffusion, plutôt que financer ces activités à même les sommes résiduelles, une fois que les activités internes auront été réalisées. Le service à la collectivité pourrait s'avérer la pierre angulaire de l'engagement du MCDP envers la diffusion de liens, de ressources et d'expertise vitale à l'intention des personnes, des organismes et des collectivités du monde entier.
9.1 Une des principales composantes de la diffusion du MCDP devra se trouver en ligne. Le Comité consultatif recommande au MCDP de développer cette capacité dès le départ, afin d'assurer une diffusion aussi large que possible.
9.2 Une autre composante importante consistera à relier l'expérience du visiteur, lors de son passage au musée,à ses propres expériences dans sa communauté. Le musée est encouragé à établir des liens avec d'autres organismes. Un exemple en particulier mentionné par le Comité consultatif est celui des Lieux historiques nationaux de partout au Canada, dont plusieurs évoquent des épisodes importants de l'histoire des droits de la personne au Canada.		 XX XXX XXX
10     Programme d'études et déplacements subventionnés – En plus des activités de diffusion destinées à l'ensemble des communautés, le Comité consultatif recommande fortement au conseil d'administration de trouver, à même les budgets initiaux, l'occasion d'entreprendre un programme d'études assorti de déplacements subventionnés pour les étudiants canadiens de niveau secondaire qui désirent visiter le musée en personne.   X XX
11     Commercialisation – De grands efforts de commercialisation seront nécessaires, en plus d'une politique de service national et du programme de diffusion, afin d'assurer une sensibilisation nationale aux programmes et services externes. Cette commercialisation nécessitera deux volets, qui sont d'attirer les visiteurs aux installations de Winnipeg et d'informer les non-résidents des occasions de se prévaloir des programmes et services externes.   XX XX
12     Création et financement d'une fondation – Le Comité consultatif reconnaît les pressions financières que subissent les musées nationaux et recommande que le MCDP examine le travail effectué par le Centre national des arts et le Musée des beaux-arts du Canada afin d'implanter des fondations de financement. X XX  
13     Recherche d'équilibre – Le Comité consultatif sur le contenu décrit ci-haut sera une source importante de conseils sur l'équilibre entre le contenu canadien et le contenu international. Cet équilibre sera dynamique et variera selon l'exhibit, le programme ou l'enjeu. X XX XXX
14     Occasions de dialogue – Le Centre de dialogue mentionné ci-haut est un important foyer potentiel de contenu international et national. Il peut suivre la présentation et l'exploration d'enjeux internationaux contemporains sans devoir défrayer les coûts d'exposition et de développement.     XX
15     Exploration du concept de musée d'idées – Le MCDP se voit offrir une occasion sans précédent de développer, de raffiner et de faire progresser le concept de musée d'idées, ce qui fait que le Comité consultatif recommande au conseil d'administration et à la haute direction d'explorer cette avenue lors du développement du musée. XX X  
16     Avec ou sans collection - Bien que le MCDP traite surtout d'idées, c'est aussi un musée. Comme il est mentionné ci-haut, les collections d'objets sont souvent le cadre qui définit un musée et plusieurs répondants s'attendent à y retrouver des objets. Cependant, le conseil d'administration du MCDP devra déterminer le juste équilibre en fonction des contraintes de budget et de contenu. XX X  
17     Organisation d'un type nouveau – Par sa vision fondatrice, sa mission, son nom et les attentes qu'il suscite, le MCDP est déjà un amalgame unique d'ancien et de nouveau. Bien que le monde muséal nous propose quelques précédents susceptibles de guider les travaux du MCDP, en réalité, nous assistons à l'éclosion d'une organisation de type nouveau. Cette organisation digne du 21e siècle réussira dans la mesure où elle saura intégrer les objets, les idées, les intérêts et les aspirations des personnes qu'elle dessert. Le MCDP doit absolument à la fois respecter et transcender les pratiques muséales s'il veut forger de nouveaux modèles et de nouvelles approches et devenir socialement pertinent. X X XXX
18     Implication des Autochtones – S'assurer que les peuples autochtones soient impliqués de façon substantielle dans la planification et l'implantation du MCDP. X X XXX
19     Dotation - S'assurer que des personnes d'origine autochtone soient recrutées au sein du personnel du MCDP, dans des postes cadres et non cadres. XX XXX XXX
20     Collaboration et partenariats – En plus d'impliquer la gouvernance et le personnel, des dispositions doivent être prises afin d'impliquer les peuples autochtones dans les exhibits, les programmes et les services du MCDP. Cette mesure doit dépasser la simple consultation et impliquer une participation directe dans la conception, le contenu et la prestation des présentations publiques. Un Comité consultatif sur le contenu pourrait jouer un rôle de ce genre dans l'identification et la facilitation de ce type de participation directe.   X XX
21     Remise en question des pratiques et des suppositions des musées – Tous les aspects de la conception et de la planification du MCDP doivent relever les défis de l'inclusion physique et intellectuelle. Au risque de généraliser, toute pratique ou habitude traditionnelle aux musées doit être scrutée à la loupe afin d'en vérifier la valeur, la signification et la pertinence en fonction du rôle et des défis uniques du MCDP. X X XX
22     Activisme et objectivité – Le Comité consultatif recommande que le MCDP soit tenu d'être socialement responsable et progressiste dans son approche et faire en sorte que chaque visiteur ressorte du musée animé d'une volonté personnelle d'agir. XXX XXX XXX
23     Recherche d'avis de spécialistes et de connaissances locales et traditionnelles – L'importance d'un Comité consultatif sur les contenus (composé d'experts et de spécialistes) destiné à superviser les questions complexes a fait l'objet de discussions précédemment. Il demeure cependant important de permettre et de respecter l'intervention de personnes non spécialisées et de citoyens, si de nouveaux points de vue doivent ressortir des collectivités et des diverses cultures. Le MCDP a la responsabilité et l'occasion de favoriser la compréhension des liens réciproques caractérisant les problèmes auxquels nous faisons face. Le MCDP est en position de permettre et de respecter tous les Canadiens et toutes les Canadiennes dans leur recherche d'un monde plus tolérant, en se dotant d'une mission ciblée sur les liens réciproques entre notre monde et ses défis. X X XX
24     Consultation continue – La création du MCDP constitue un excellent exemple d'approche collaborative par les consultations entreprises à ce jour, notamment les efforts des Amis du MCDP, les groupes de discussion nationaux et les consultations en ligne. De tels efforts sont appelés à devenir la norme dans les pratiques du musée, une fois ses activités démarrées. La recherche de conseils, le partage des défis et la vulnérabilité sont des antidotes à la tendance inhérente des musées à imposer leur autorité. X XX XXX
25     Tissage de liens – Dès le départ, le conseil d'administration devra allouer du temps et des ressources au développement et au maintien de liens humains authentiques. Cette tâche devra se réaliser par étapes, en reconnaissant le potentiel illimité d'implication des citoyens au sein de cet établissement. En fin de compte, rien ne peut remplacer les relations interpersonnelles, ni tout le temps, l'énergie et la considération qu'ils exigent. Cette tâche pourrait impliquer quantité de groupes de travail et de consultations et cette complexité devra être gérée sans faillir. L'autre avenue est celle de l'insularité qui mène à l'isolation de l'organisation. Nous recommandons donc au conseil d'administration de s'assurer que les budgets prévus contiennent les fonds suffisants pour cette activité qui exige beaucoup de main-d'œuvre. X XX XXX
26     Le mieux est l'ennemi du bien – Le MCDP, son personnel et les membres de son conseil d'administration devront apprendre des déceptions et des échecs et ne pas se laisser abattre par la critique. En fin de compte, le respect, la qualité et la substance sont plus importants que la popularité. Bien sûr, c'est plus facile à dire qu'à faire, mais une bonne dose de tolérance à la vulnérabilité devrait s'avérer essentielle lors de l'avènement du MCDP. XXX XXX XXX
27     Sélection des membres du conseil d'administration et du personnel – La qualité de ce conseil d'administration fondateur sera à la base des succès du MCDP. Comme le veut le dicton, une organisation n'est jamais meilleure que son conseil d'administration. En ce qui concerne le personnel, les compétences professionnelles et techniques seront des prérequis, au même titre que le goût du risque, l'innovation, l'empathie, l'écoute et l'engagement à servir la collectivité. Comme aucune de ces dernières qualités n'est nécessairement typique de la profession muséale, la sélection du personnel du MCDP fera appel à la créativité et à la diligence.   XX XXX
28     Durabilité – Bien que la viabilité à long terme s'appuie sur la saine gouvernance, l'efficacité organisationnelle, la saine gestion financière et la planification sur plusieurs années, ce ne sont là que les moyens d'atteindre la durabilité et non les buts visés à proprement parler. La vraie durabilité du MCDP consistera notamment à :
• Générer des bénéfices publics par la qualité et l'étendue de ses travaux;
• Générer un soutien durable au sein de la collectivité et des utilisateurs en démontrant un engagement envers les collectivités locale, provinciale, nationale et internationale; et
• Démontrer un niveau approprié d'engagement de la part de ses principaux intervenants financiers.		 XXX XXX XXX
29     Déclaration de vision et de valeurs – Le Comité consultatif recommande qu'une des premières tâches que doit accomplir le conseil d'administration consiste à articuler et à inspirer une déclaration de vision et de valeurs qui véhicule le rôle unique et utile que joue le MCDP en matière de promotion des droits de la personne. XX    
30     Indépendance réelle et perçue - Le conseil d'administration devra non seulement s'assurer de demeurer autonome et libre de toute influence, mais il devra aussi être perçu comme autonome et libre de toute influence. XXX XXX XXX
31     Adoption du rôle de chef de file - Le Comité consultatif recommande que le MCDP assume le rôle de chef de file de la contribution au dialogue national et international sur l'avenir des droits de la personne et ce, sur un ton informé, impartial et apolitique. Le MCDP doit reconnaître que le discours public sur les droits de la personne fait toujours l'objet de controverse. Il doit être souligné et répété que la controverse au sujet des droits de la personne est un signe de succès et non d'échec, et un outil efficace pour attirer l'attention du public.   XX XXX
32     Consultation large et régulière - Le Comité consultatif recommande au MCDP d'adopter une politique visant à mener des consultations ouvertes et régulières auprès des intervenants dans le cadre de ses protocoles de programmation et de planification. X XX XXX
33     Développement d'un protocole destiné à répondre aux critiques – Il convient de décrire l'approche souhaitée afin de permettre aux critiques d'être entendues, de tenir compte de leurs points de vue et de trouver des options gagnant-gagnant dans la mesure du possible. XX    
34     Création d'énoncés des rôles et des responsabilités ainsi que des attentes pour chaque membre du conseil – Cette démarche est nécessaire afin de s'assurer que chaque membre du conseil sache quelles sont ses responsabilités en matière de planification stratégique, de développement de politiques, de maintien de la stabilité financière, lors de l'embauche du chef de la direction et dans la poursuite de la mission du MCDP. Les membres du conseil d'administration ont un rôle fiduciaire à jouer au sein de l'établissement et devront être choisis parmi des personnes prêtes à placer les intérêts de l'établissement avant leurs propres intérêts. X XX XXX
35     Recrutement de membres du conseil d'administration compétents, expérimentés et informés Parce que les musées sont des organisations complexes, le conseil doit être composé d'un mélange de personnes aux compétences diverses et possédant l'expérience de domaines variés, dont la construction (au début, du moins) les finances, les affaires juridiques, la muséologie, la communication, les relations gouvernementales, l'administration, les droits de la personne, le financement, l'histoire, la mise en marché, l'éducation, le développement communautaire et la responsabilité sociale.   X XX
36     Assurance que le conseil d'administration continue de refléter la diversité de ses publics – La composition du conseil d'administration doit être et être perçue comme le reflet de la diversité des publics que le MCDP prévoit desservir.   X XX
37     Expertise au sein du conseil d'administration – De temps à autre, le conseil d'administration pourra inviter des spécialistes externes à siéger à titre de membres sans droit de vote au sein des sous-comités du conseil d'administration.   X XX
38     Renouvellement continu – Le conseil d'administration aura besoin de membres influents et engagés afin de défendre les intérêts du MCDP. Afin de préserver son efficacité, le conseil d'administration devra s'assurer que sa composition est renouvelée régulièrement et de façon opportune par le gouverneur en conseil.   XX XXX
39     Évaluation du conseil d'administration – Afin de veiller à ce qu'il conserve son efficacité, il est recommandé que le conseil d'administration participe à une autoévaluation continue, qui peut prendre une forme aussi simple qu'un court questionnaire à remplir à la fin de chaque réunion du conseil d'administration. Cette évaluation peut aider à déterminer si le conseil d'administration reçoit les renseignements dont il a besoin de la part du personnel et s'il cible ses efforts sur l'orientation stratégique plutôt que de se perdre dans les détails opérationnels. Il est aussi recommandé que le conseil d'administration mandate un tiers afin d'effectuer une évaluation à tous les trois ans, afin de déterminer s'il demeure centré sur son objectif principal (faire une différence dans le monde) et si les politiques et plans mis en place par le conseil d'administration permettent d'atteindre cet objectif. Il est recommandé que le conseil d'administration entreprenne des évaluations par les pairs de chacun des membres du conseil d'administration. XX XX  
40     Équipe de transition – Le Comité consultatif recommande fortement que le directeur général embauche une équipe de gestion de la transition composée de personnel cadre expérimenté provenant du gouvernement fédéral et d'autres organismes, (ainsi que les Amis, si pertinent), afin de collaborer avec le conseil et le chef de la direction tout au long de la période de transition devant mener à la constitution de la nouvelle société d'État du musée. X XX XXX
41     Groupes consultatifs communautaires – En plus de nommer des représentants de la collectivité afin de bénéficier de conseils et d'information, le recours aux groupes consultatifs communautaires est aussi approprié. Ces groupes ont comme rôle de sensibilisation et doivent tenir compte des enjeux et des intérêts d'une variété de points de vue exprimés par les intervenants. Ces groupes consultatifs communautaires peuvent être créés en vue d'une soirée de consultation ou d'un projet s'étalant sur de nombreuses années. X XX XXX
42     Planification stratégique pressante – La réflexion et la planification stratégique du MCDP doit débuter dès la nomination du conseil d'administration, mais ne doit pas être finalisée avant la nomination du chef de la direction. La planification initiale ne doit pas nécessairement être un processus de longue haleine, mais elle peut s'accomplir de façon efficace et efficiente si on la structure et on la facilite adéquatement dès le départ. XX XX XX
43     Facteur d'étonnement – Le MCDP a comme mandat d'explorer une série de questions difficiles. Le Comité recommande au conseil d'administration d'explorer les présentations stimulantes et engageantes, tout en réévaluant continuellement les présentations et la possibilité d'offrir du matériel et des points de vue nouveaux.   XX XXX
44     Narrations multiples en simultané – Le musée doit remplir sa mission en attirant et en impliquant des visiteurs de toutes catégories, provenant du Canada et d'ailleurs. Le régionalisme et le besoin de voir les questions nationales de façon locale et personnalisée doit prévaloir sur une narration principale qui privilégie inévitablement une interprétation particulière au détriment des autres.   XX XXX
45     Forte culture de service – Le musée doit devenir un endroit que les gens désirent visiter. Le comité consultatif encourage la direction du musée à développer une culture orientée sur les services ainsi qu'embaucher des personnes désirant fondamentalement aider les visiteurs et bonifier l'expérience muséale proposée.   X XXX
46     Programmation et approche accessibles – Le MCDP doit reconnaître que les méthodes et techniques de diffusion conventionnelles ne créent pas de liens avec certains groupes, comme les jeunes. Des moyens innovateurs et créatifs, surtout basés sur des modèles électroniques contemporains comme Facebook, Myspace et YouTube, doivent être encouragés afin d'impliquer les jeunes à même leur univers électronique et interactif familier.   X XX
47     Accès et attrait universels – LeMCDP, en tant qu'établissement du 21e siècle, occupe une place unique qui lui permet d'impliquer les visiteurs de toutes provenances. Non seulement son sujet (les droits de la personne) est-il universel, mais son message et l'expérience qu'il propose doivent être inclusifs dans leur contenu et leur style d'enseignement. L'environnement structurel, le concept architectural, l'atmosphère, les exhibits et le contenu du musée doivent faire l'objet d'une considération soignée. X XX XXX
48     Tisser des liens personnels – Compte tenu de la nature diverse de la population ciblée, la nature constructiviste des expositions du nouveau musée, le contenu du musée devrait chercher à interpeller les visiteurs sur une base personnelle. Cela peut être réalisé en faisant un lien avec les histoires connues et personnelles (ce qui est connu ou qui vaut la peine d'être connu des gens), associant le contenu et l'endroit (l'endroit où il est situé, comment cela me touche-t-il, comment cela touche-t-il les autres), et offrant des moyens d'accéder à l'information.   XX XXX
49     Remettre en question les expositions et le contenu traditionnel des musées – Compte tenu du rôle du MCDP en tant que « musée d'idées » et le besoin d'interpeller les visiteurs, aussi bien sur place qu'en ligne, et grâce aux artefacts et aux expositions interactives/multimédias, l'institution doit élaborer et adopter de nouveaux modules et outils d'apprentissage pour obtenir un contenu constructiviste, particulièrement dans le cas des jeunes visiteurs et des éducateurs.   XX XXX
50     Prendre en considération l'innovation et l'expérimentation comme des éléments essentiels au contenu des expositions et à la vie muséale – Le MCDP doit reconnaître les tragédies historiques du passé (en tant que leçons) et les événements actuels, de façon à promouvoir la compréhension critique et la responsabilité sociale et non pas à promouvoir l'activisme politique ou l'apathie. Un tel « travail en évolution » exige une grande sensibilité et la faculté d'envisager des perspectives sous différents angles. Le MCDP doit s'appuyer sur une expertise de recherche appropriée, une connaissance du contenu pédagogique et une consultation continue du public.   XX XXX
51     Prendre en considération le rôle du MCDP dans la société – le MCDP devrait être préparé à contribuer au débat public concernant des enjeux actuels et d'avant-garde tels que les droits individuels contre les droits collectifs et faire avancer les frontières des droits de la personne d'un point de vue civil et politique à un point de vue économique, social et culturel. Il devra également faire face au défi d'être pertinent et contemporain dans la nouvelle ère des préoccupations environnementales, du développement durable, ainsi que des droits et responsabilités en matière d'environnement. Dans le même ordre d'idées, dans la période suivant le 11 septembre, les enjeux concernant la vie privée et la sécurité, ainsi que les impacts sur les droits individuels qui en découlent ont une signification d'autant plus importante. Le MCDP doit servir de leader et de modèle en matière de droits de la personne. X XX XXX
52     Impliquer les communautés autochtones – Les sujets autochtones doivent recevoir une attention particulière dans l'élaboration du contenu, compte tenu de la réputation du Canada et de sa vision en tant que pays défenseur des droits de la personne. Les histoires des Autochtones ne correspondent pas à la vision progressiste en matière de droits de la personne de la plupart des Canadiens et des Canadiennes. À maintes reprises, les réponses mettent l'accent sur le besoin de réconcilier les Autochtones avec leur pays et leur passé. Il est essentiel d'impliquer les Autochtones afin qu'ils racontent leur propre histoire. XXX XXX XXX
53     Impliquer les jeunes à titre de catalyseurs du changement social – Le MCDP doit saisir toutes les occasions d'interpeller et de faire participer les jeunes hommes et jeunes femmes du Canada, et particulièrement la jeunesse autochtone, dans l'étendue et l'essence des enjeux portant sur les droits de la personne. Les jeunes Canadiens et Canadiennes sont un segment énergique et dynamique de la population et ils ont une chance unique de devenir des catalyseurs de changement et ils sont une force puissante afin de promouvoir les droits de la personne. X XX XXX
54     Adopter le contexte historique des droits de la personne – Le MCDP doit également adopter le contexte historique des enjeux et événements portant sur les droits de la personne et utiliser de manière stratégique le rôle pédagogique de l'histoire des droits de la personne afin d'établir des ponts entre les générations et d'inclure le récit contextuel des présentations, des artefacts et des documents du musée.   XX XXX
55     Une approche flexible des événements liés aux droits de la personne – Le conseil d'administration pourrait désirer explorer les expositions de façon légèrement différente plutôt que d'avoir recours aux expositions « permanentes » et « temporaires ». Le comité consultatif recommande de recourir aux expositions « principales » qui mettent l'accent sur les principes fondamentaux des droits de la personne et ce qu'ils représentent, tout en changeant régulièrement les expositions « supplémentaires » en profondeur, en s'attardant sur des événements et des enjeux spécifiques. X XX XXX
56     Interactivité abordable – Les Canadiens et les Canadiennes ont dit au comité consultatif que l'affichage électronique interactif est un aspect populaire des musées modernes. Cependant, ces commentaires sous-entendent que les présentations doivent bien fonctionner pour être populaires. Le comité encourage fortement le MCDP à recourir à une technologie électronique et interactive tout en s'assurant que le musée puisse se permettre de maintenir l'équipement et de le réparer rapidement lorsqu'il est brisé. Une technologie défectueuse est pire qu'une technologie inexistante.   XX XXX
57     Contenu adapté – Le musée doit identifier ses publics cibles et adapter son contenu aux divers styles, capacités et expériences d'apprentissage des visiteurs (comme l'âge, l'éducation, le contexte social, linguistique ou ethnique, les handicaps, etc.)   XX XXX
58     Éducation pour tous – Le comité consultatif recommande que le rôle d'éducation du musée traite de besoins allant au-delà de ceux des enfants et des étudiants et il recommande plus particulièrement d'offrir des programmes éducatifs aux travailleurs de première ligne à qui on demande de défendre les droits de la personne.   XX XXX
59     Perspectives multiples – Le musée devrait présenter plusieurs perspectives sur un sujet donné (exhibits) afin d'offrir aux visiteurs différentes réalités et différents points de vue sur un plan culturel et historique.     XX
60     Signification personnelle – Le musée devrait créer un environnement d'apprentissage positif et stimulant qui a un impact direct sur la façon dont les visiteurs de tous âges perçoivent le sujet et sur la manière dont ils s'y associent.   X XX
61     Une multitude de voix – Le musée devrait élaborer le contenu de son matériel (textes, descriptions, citations, plaques, objets interactifs) dans les expositions principales et supplémentaires de manière à accroître le nombre de voix représentées et à personnaliser la signification. Encourager l'exploration– Le musée devrait stimuler l'intérêt, la curiosité et les expériences multi-sensorielles des visiteurs afin d'inspirer la confiance en soi et la motivation dans le but de continuer à apprendre, que ce soit sur place ou en ligne.   X XX
62     Diverses stratégies d'enseignement – Une approche fondamentale pour le MCDP serait d'adopter plusieurs stratégies d'enseignement en associant les styles d'apprentissage au contenu du musée. Un musée qui cherche à offrir plusieurs styles d'apprentissage devra conceptualiser et employer diverses stratégies en fonction du contenu qu'il souhaite présenter et du public qu'il souhaite cibler.   X XX
63     Partage de la connaissance – Le musée devrait chercher à faire avancer, mettre en valeur et partager la connaissance, échanger des idées, adapter et évaluer les programmes et élaborer de nouvelles initiatives, ce qui oblige le MCDP à prendre en considération une collaboration fructueuse avec les universitaires et les chercheurs œuvrant dans le domaine. Ceci pourrait comprendre des collaborations directes avec des universités.   X XX
64      Un centre d'éducation et de recherche – Le MCDP pourrait servir de centre d'éducation et de recherche (notamment aux niveaux secondaire et postsecondaire) en matière de droits de la personne et pourrait s'efforcer de devenir la première autorité mondiale et un forum éducatif portant sur les enjeux reliés aux droits de la personne. Cette mesure est conforme aux nombreuses réponses et nombreux conseils recueillis lors des consultations publiques. Même si cela pouvait s'avérer un défi de taille, le MCDP pourrait également devenir un catalyseur servant à obtenir un dialogue éclairé et une discussion publique à propos des droits de la personne.   X XX
65     Indicateurs de succès – Dans cette ère de démocratisation et de responsabilisation, il est important que le MCDP élabore des normes d'accomplissement détaillées, quantitatives et qualitatives, qui offriront des images exactes de la qualité de ses services et des besoins des visiteurs. Ces outils d'évaluation devraient refléter la diversité des services et l'étendue des progrès et des accomplissements, et ils devraient être qualitatifs et quantitatifs. Ils devraient donner de l'information sur les politiques et programmes actuels et nouveaux et donner des directives pour le futur.   XX XXX
66     Développer la réputation internationale du musée durant sa construction - Le conseil d'administration doit envisager de forger des liens avec d'autres partenaires afin de générer un intérêt envers le MCDP et d'en faire une des principales attractions touristiques de Winnipeg.   XX XXX
67     Conseil consultatif sur la mise en marché – Le Comité consultatif recommande la création d'un conseil consultatif sur la mise en marché qui comprendra des représentants de la chambre de commerce locale et des organismes touristiques, des représentants de l'industrie touristique et d'autres personnes afin d'aider ce tout nouveau pôle touristique. Le Comité espère aussi que les travaux de ce conseil aideront à générer des bénéfices pour les autres entreprises touristiques du Manitoba. X XX XXX
68     Développement du public – Le Comité consultatif encourage le Musée à étudier d'autres musées afin de découvrir des façons créatives de développer le public et en particulier, de rejoindre les publics qui pourraient se sentir intimidés par le sens habituel du mot « musée ».   X XX
69     Équilibre – Il est important que le conseil d'administration conserve à l'esprit que l'architecture du musée doit proposer un équilibre entre l'attrait architectural et le rôle fonctionnel du bâtiment et que les coûts d'opération doivent demeurer raisonnables. XX XX  
70     Adaptation à défaut d'expansion – Si le design du bâtiment tel que conçu actuellement rend difficile une future expansion, le conseil d'administration devra s'assurer que le concept permettra une flexibilité à l'interne afin que le musée puisse s'adapter à ses besoins futurs. XX XXX  
71     Efforts afin de donner l'exemple en matière de développement durable dans la conception, la construction et les opérations –  Si le conseil d'administration confirmait le choix du design de Predock, il est évident que l'atteindre d'une telle norme exigerait des fonds supplémentaires,. Mais le conseil d'administration pourrait vouloir réexaminer les options disponibles. Le conseil d'administration doit aussi tenir compte des compensations en termes de coût et bénéfice entre un investissement à court terme et des économies à long terme. Ces deux mesures relèvent de la responsabilité du conseil d'administration. XX XXX  
72     Engagement interne envers le développement durable – En plus de concevoir un bâtiment de façon durable, il est recommandé que le conseil d'administration s'assure de l'engagement des opérations internes du CMDP envers le développement durable. Une telle mesure peut se réaliser dans le cadre du plan stratégique, à l'aide de politiques, de buts et de stratégies appropriés et destinées à utiliser moins, à réutiliser et à recycler les ressources. Le conseil d'administration a la chance rarissime de pouvoir instaurer ces valeurs et ces attitudes dès le départ. XX XXX XXX
73     Coût abordable à long terme – Le Comité consultatif désire insister très particulièrement sur la viabilité du concept en termes de coût. Le Comité encourage le conseil d'administration à envisager avec soin quels seront les coûts d'entretien à long terme de toutes les décisions concernant le concept. XXX    
74     Gestion informatisée des installations – Le Comité consultatif suggère à la haute direction d'explorer l'utilisation de systèmes de contrôle informatisés des installations afin de réduire les coûts à long terme et d'améliorer le succès du programme d'entretien du bâtiment. XX XX  
75     Adaptabilité, gage de durabilité – Le Comité consultatif reconnaît le vieil adage des architectes selon lequel la forme doit épouser la fonction. Il reconnaît également que les musées, dont la durée de vie s'étend sur plusieurs générations, et plus particulièrement une idée de musée à l'approche contemporaine, verront leur fonction changer avec le temps; ce qui rend important que le design choisi pour le bâtiment de ce musée puisse s'adapter à son rôle changeant. Le Comité consultatif recommande au conseil d'administration d'étudier attentivement le concept de Predock afin de s'assurer qu'il offre toute la souplesse nécessaire à un changement de contenu au cours des prochaines générations.
75.1 En ce qui a trait à la souplesse du concept, le Comité réitère qu'une décision explicite concernant la politique doit être prise au sujet du rôle des collections au sein du MCDP. Cette décision aura des implications importantes dans le concept du bâtiment.		 XX XX X
76     Consultation précoce et spécialisée sur les accès et la sécurité – Le conseil d'administration devrait consulter tôt des spécialistes de l'accessibilité et de la sécurité au cours du processus de conception. XX XX  
77     Création d'une solide présence en ligne – Le conseil d'administration doit songer à l'importance d'une présence en ligne et aux ressources qu'il doit allouer pour conserver et maintenir une telle présence, destinée à une population d'internautes de plus en plus informée. XX XXX XXX
78     Équilibre entre sécurité et accessibilité – Tout en s'efforçant d'assurer la sécurité du public, le conseil d'administration et le personnel doivent aussi tenir compte de la sécurité des visiteurs, du personnel, des collections et de l'architecture. XX XXX XXX

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Annexe B

Les notes méthodologiques

Ce rapport final du Comité consultatif ministériel sur le Musée canadien des droits de la personne a été préparé avec l’aide du personnel du ministère du Patrimoine canadien et de trois consultants spécialisés (Constantine E. Passaris du Nouveau-Brunswick, Robert R. Janes de l’Alberta et Stéphane Lévesque de Québec). Il représente le fruit d’un travail de collaboration qui découle de l’analyse de plusieurs ensembles de données. Tout ce matériel est disponible en s’adressant au conseil d’administration et à la haute direction du musée.Le Comité consultatif ministériel s’est inspiré de façon importante du matériel mentionné ici, mais à l’occasion, chaque membre du Comité a apporté sa contribution, son expérience et ses idées aux conseils prodigués dans ce rapport.

Littérature et opinions des spécialistes

La littérature pertinente au domaine traité dans chaque chapitre a servi à informer et à documenter les idées présentées dans ce rapport. Les citations dans le texte et les références à la fin de chaque chapitre sont indiquées afin de permettre au lecteur de consulter les sources choisies et de bénéficier de détails supplémentaires sur les arguments ou les faits présentés.

Le Comité a aussi examiné le procès-verbal d’une rencontre organisée par le ministère du Patrimoine canadien entre divers spécialistes des musées. Les architectes travaillant pour la firme Predock et plusieurs autres consultants ont été impliqués à la conception du bâtiment afin de discuter du concept et du contenu proposé pour le Musée canadien des droits de la personne. De même, le Comité a tenu compte du travail qui avait été effectué auparavant par les Amis du Musée des droits de la personne ainsi que leurs comités consultatifs.

Groupes de discussion

Au nom du conseil d’administration, le ministère du Patrimoine canadien a mandaté le Groupe Antima afin d’animer des groupes de discussion portant sur le Musée canadien des droits de la personne. En tout, 26 sessions ont eu lieu dans 13 endroits au Canada au cours du mois de janvier 2008.

Le rapport final comprenant les résultats des 26 groupes de discussion a été étudié par le Comité consultatif lors de la préparation du présent rapport. Il faut signaler que les résultats de ces méthodologies ne sont pas statistiquement significatifs, parce que les groupes de discussion ne contenaient qu’un nombre relativement restreint de participants.

Consultations en ligne

Dans le cadre de la tâche destinée à recueillir les points de vue et les attentes des Canadiens et des Canadiennes face au MCDP, un processus de consultation en ligne a été mis sur pied en janvier 2008. La consultation a pris la forme d’un questionnaire en ligne comprenant en tout 11 questions à choix multiple ou à développement (voir l’annexe).

En sollicitant la participation et la représentation élargie des Canadiens et des Canadiennes, les avis d’invitation à participer ont été publiés dans 177 journaux à la fin février et au début mars 2008. De même, des lettres et des courriels ont été expédiés le 5 février 2008 à plus de 1 100 personnes et organismes de partout au Canada, afin de les inviter à partager leurs points de vue en ligne ou à demander le document de consultation par la poste.

De plus, un service téléphonique sans frais a été instauré le 5 février 2008 dans le but de permettre aux Canadiens et aux Canadiennes de commander une version imprimée du document de consultation.

Au terme du processus de consultation, le 15 mars 2008, plus de 2 400 commentaires ont été reçus.

Il faut mentionner que les résultats de cette consultation ne sont pas statistiquement pertinents car la consultation comptait uniquement des participants intéressés par le projet.

Appendice 1 à Annexe B
Groupe de discussion – Endroits

Endroits Dates Endroits /Adresses
Halifax (2 groupes) 23 janvier Corporate Research Associates
7051 Bayers Rd, Suite 400, Halifax
Moncton (2 groupes) 29 janvier Bristol Omnifacts Research
720 Main Street, 3rd Floor, Moncton
Québec (2 groupes) 30 janvier Impact Recherche
801 Grande Allée Ouest, Bureau 200, Québec
Montréal (2 groupes) 31 janvier Opinion Search
1080 Côte du Beaver Hall, 4th Floor, Montréal
Toronto (2 groupes) 29 janvier Opinion Search
2345 Yonge Street, Suite 704, Toronto
ThunderBay (2 groupes) 24 janvier Valhalla Inn
1 Valhalla Inn Rd., Thunder Bay
Kitchener (2 groupes) 30 janvier Metroline Research Group Inc.
7 Duke Street West, Suite 301, Kitchener
Winnipeg (2 groupes) 22 janvier NRG Research Group
806 – 213 Notre Dame, Winnipeg
Portage la Prairie (2 groupes) 23 janvier CanadInns - Portage la Prairie
2401 Saskatchewan Avenue, Portage la Prairie
Calgary (2 groupes) 23 janvier Qualitative Coordination
707 10th Ave SW, Suite 120, Calgary
Red Deer (2 groups) 22 janvier Red Deer Lodge Hotel and Conference Centre
4311 – 49th Ave, Red Deer
Vancouver (2 groupes) 24 janvier NRG Research Group
1100 Melville Street, Suite 1380, Vancouver
Whitehorse (2 groupes) 25 janvier Canada Games Centre
200 Hamilton Blvd., Whitehorse

Appendice 2 à Annexe B
Groupe de discussion – Profil démographique

Endroits Population cible
Enseignants et éducateurs Jeunes (15 à 20 ans) Parents Minorités visibles et nouveaux Canadiens Autochtones
Halifax (2 groupes)   1 groupe (E)   1 groupe (E)  
Moncton (2 groupes)   1 groupe (F) 1 groupe (F)    
Québec (2 groupes)   1 groupe (F) 1 groupe (F)    
Montréal (2 groupes) 1 groupe (F)     1 groupe (E)  
Toronto (2 groupes) 1 groupe (E)     1 groupe (E)  
Thunder Bay (2 groupes)     1 groupe (E)   1 groupe (E)
Kitchener (2 groupes)     1 groupe (E) 1 groupe (E)  
Winnipeg (2 groupes) 1 groupe (E)   1 groupe (F)    
Portage la Prairie (2 groupes) 1 groupe (E)       1 groupe (E)
Calgary (2 groupes)   1 groupe (E)     1 groupe (E)
Red Deer (2 groupes)   1 groupe (E)     1 groupe (E)
Vancouver (2 groupes)     1 groupe (E) 1 groupe (E)  
Whitehorse (2 groupes) 1 groupe (E)       1 groupe (E)

Appendice 3 à Annexe B
Document de la consultation publique

NOTE

Tous les renseignements recueillis dans le cadre de cette consultation en ligne seront traités conformément à la Loi sur la protection des renseignements personnels du Canada.

Introduction

En avril 2007, le Premier ministre Harper annonçait que le gouvernement du Canada avait conclu une entente avec quatre partenaires des secteurs public et privé dans le but de créer le Musée canadien des droits de la personne (MCDP) à titre de musée national, à Winnipeg. Il s’agit du premier musée national créé depuis plus de 40 ans, ainsi que du premier musée national situé hors de la région de la Capitale nationale. Ce musée présente, promouvoit et célèbre l’histoire et l’évolution des droits de la personne. 

Il est dans l’intention du gouvernement de constituer le Musée canadien des droits de la personne à titre de société d’État en vertu de la Loi sur les musées. Son futur conseil d’administration sera responsable de définir la vision de la programmation du musée.

Les points de vue en matière de droits de la personne varient d’une nation à l’autre, d’une culture à l’autre, d’une personne à l’autre. Les Canadiens et les Canadiennes ont des opinions fermes à ce sujet et le futur conseil d’administration souhaitera tenir compte de ces opinions gavant de prendre des décisions quant à la vision de la programmation du musée.

L’Honorable Josée Verner, ministre du Patrimoine canadien, de la Condition féminine et des Langues officielles, a mis sur pied un Comité consultatif composé d’éminents Canadiens et Canadiennes de différentes régions du pays, afin de préparer des recommandations sur la portée et le contenu du musée. Ces recommandations seront présentées au futur conseil d’administration, afin qu’il puisse en tenir compte dans la planification du nouveau musée.

Le Comité consultatif mène la présente consultation dans le cadre de son mandat, afin de recueillir les opinions des Canadiens et des Canadiennes ainsi que leurs attentes face à ce nouveau musée.

Les questions suivantes sont destinées à stimuler la réflexion et les idées sur le Musée canadien des droits de la personne. Le Comité consultatif vous invite également à soumettre vos points de vue sur tout sujet non traité dans ces questions à l’adresse suivante : CMHR-MCDP@pch.gc.ca.

Question 1

À quel titre participez-vous à cette consultation?

En tant que particulier.       
En tant que représentant d'un organisme ou d'un groupe.*
      * Nom de l'organisme ou du groupe (facultatif):  ___________________

Question 2

Un musée peut servir à plusieurs fins. Parmi les rôles potentiels du Musée canadien des droits de la personne (MCDP), lesquels sont selon vous les plus importants? Veuillez les numéroter de 1 à 5 (1 représentant le plus important et 5, le moins important).

  Centre d'éducation et de recherche
  Zone d'exploration
  Centre d'exposition
  Appel à l'action
  Endroit de réflexion

Autres rôles potentiels?

Selon vous, à la Question 2, que signifie votre premier choix?

Question 3

Tous les musées font face au défi qui consiste à trouver le juste équilibre entre leurs expositions et les autres activités prévues à la programmation. Les cinq questions qui suivent décrivent une série de choix possibles pour le futur conseil d'administration lorsqu'il établira la vision d'ensemble de la programmation du musée.

Veuillez indiquer la case qui représente le mieux votre vision du musée.

a. Quel serait à votre avis le juste équilibre entre les événements et les questions historiques d'une part, et les événements récents et les questions d'actualité d'autre part?

Historique                                           Actualité

Tout   Surtout   Un peu     Autant   Un peu     Surtout   Tout

               plus                    plus

Commentaires?

b. Quel serait le juste équilibre entre le contenu canadien et le contenu international au sein du MCDP?

Canadien                                    International

Tout   Surtout   Un peu     Autant   Un peu     Surtout   Tout

               plus                    plus

Commentaires?

c. Il est arrivé que certains événements ou enjeux liés aux droits de la personne ne touchent qu’une ou deux régions du Canada, tandis que d’autres se sont manifestés de façon plus globale dans l’ensemble du pays. Pour le MCDP, quel devrait être le juste équilibre entre les enjeux nationaux et régionaux?

Régional                                    National

Tout   Surtout   Un peu     Autant   Un peu     Surtout   Tout

               plus                    plus

Commentaires?

d. L'histoire des droits de la personne comprend à la fois des événements tragiques et de grands triomphes. Quel serait le juste équilibre à atteindre pour le MCDP entre la commémoration des tragédies et la célébration des réalisations en matière de promotion des droits de la personne?

Commémoration                                    Célébration

Tout   Surtout   Un peu     Autant   Un peu     Surtout   Tout

               plus                    plus

Commentaires?

e. e. Les musées adoptent plusieurs approches pour présenter leurs expositions. Habituellement, des objets et des œuvres d'art en constituent les principaux éléments. Certains musées ont maintenant recours à d'autres approches comme le multimédia et les modules interactifs. Où se situerait selon vous le juste équilibre pour le MCDP?

Objets /                                    Multimédia /

œuvres d'art   Tout     Surtout   Un peu   Autant   Surtout   Tout    modules interactifs

              plus                   plus

Commentaires?

Question 4

Plusieurs activités et enjeux reliés aux droits de la personne suscitent des divergences de points de vue. De quelle façon le MCDP devrait-il s'assurer que les informations présentées dans ses expositions sont à la fois justes et respectueuses de multiples points de vue?

Commentaires?

Question 5

Un musée national a comme responsabilité de servir l'ensemble des Canadiens et des Canadiennes. Parallèlement, il peut déployer des efforts particuliers pour attirer des segments précis de la population ainsi que des publics internationaux.

a. En cochant les cases appropriées, veuillez identifier les segments de population que le MCDP devrait atteindre en déployant des efforts particuliers. Vous pouvez choisir plus d'une case.

Résidents de Winnipeg
Canadiens et Canadiennes du reste du Canada
Visiteurs internationaux
Jeunes
Groups ethno-culturels
Éducateurs
Avez-vous des suggestions pour attirer des populations que vous avez choisi ?

b. Y-a-t-il d'autres segments de la population pour lesquelles le MCDP devrait déployer des efforts particuliers dans le but de les atteindre?

Commentaires?

Question 6

Il existe plusieurs thèmes et enjeux que le MCDP pourrait présenter, comme par exemple les principales étapes du développement des droits de la personne à l'échelle nationale et internationale, le débat actuel quant à l'équilibre entre les droits de la personne et d'autres objectifs, les événements de l'histoire canadienne qui contredisent ou confirment notre engagement envers les droits de la personne, le mouvement mondial pour traiter des enjeux liés aux droits de la personne.

Quels sont les thèmes et enjeux précis que vous aimeriez voir traités dans la programmation du MCDP?

Question 7

À votre avis, quels seraient les principaux indicateurs de succès du musée, cinq ans après son ouverture?

Question 8

Le Comité consultatif vous invite à partager vos commentaires additionnels.

Renseignements additionnels

Afin de faciliter l'analyse des renseignements recueillis au cours de cette consultation, nous vous saurions gré de répondre également aux trois questions suivantes.

Question 9

Lieu de résidence :

C-B

 

N-É

AB

 

Î-P-É

SK

 

T-N

MB

 

NU

ON

 

T-N-O

QC

 

YK

N-B

 

Autre _________

Question 10

Sexe:

Masculin   Féminin

Question 11

Âge :

12 ou moins   35-44
13-18   45-54
19-24   55-64
25-34   65 et plus

Merci d'avoir participé à cette consultation.

Veuillez soumettre ce document dûment rempli au plus tard le 15 mars 2008 au :

  • Comité consultatif du MCDP
    À l'attention de Groupe du Patrimoine
    Pièce 38, 3e étage, 15, rue Eddy
    Gatineau (QC)
    K1A 0M5

  • Vous pouvez également soumettre votre réponse par télécopieur au (819) 997-8392.
  • Vous pouvez nous rejoindre au 1-866-892-9273 ou par courriel (CHMR-MCDP@pch.gc.ca) si vous avez besoin de renseignements supplémentaire.

Annexe C

Les membres du comité consultatif

ARNI C. THORSTEINSON, Président

Monsieur Thorsteinson occupe présentement le poste de président de Shelter Canadian Properties, et ce depuis 1991. Il est aussi fondateur et chef de la direction de Lanesborough Huntingdon and Temple Real EstateInvestment Trusts. Monsieur Thorsteinson détient un baccalauréat en administration de l’Université du Manitoba et le titre d’analyste financier agréé.

GAIL ASPER O.M., Vice-présidente

Gail Asper a obtenu son baccalauréat ès arts et sa licence en droit de l’Université du Manitoba en 1981 et en 1984, respectivement. Après avoir été admise au Barreau de la Nouvelle-Écosse en 1985, Madame Asper a pratiqué le droit commercial et corporatif chez Goldberg and Thompson avant de se joindre à la Corporation CanWest Global Communications en 1989, à titre de secrétaire générale et de conseillère juridique.

Madame Asper est secrétaire corporative de la Corporation CanWest Global Communications et présidente de la Fondation CanWest Global. Elle est également secrétaire générale et directrice générale de la Fondation Asper, une fondation philanthropique privée. Madame Asper est membre du conseil d’administration de CanWest Global Communications, de Great-WestLifeco et de la Great-West, société d’assurance-vie, du London Insurance Group, de la London Life société d’assurance-vie, de la Compagnie d’assurance Canada Vie, et de la Corporation financière Canada Vie. Elle a siégé au sein de nombreux conseils d’administration d’organismes sans but lucratif et elle co-préside présentement la Campagne de financement du Manitoba Theatre Centre, tout en siégeant à titre de vice-présidente du Conseil pour le monde des affaires et des arts. Elle a présidé la campagne de United Way Winnipeg en 2002 et fut présidente du conseil d’administration de United Way Winnipeg.

Madame Asper siège également au conseil d’administration de la Fondation du Centre national des arts et est directrice émérite du Centre de gestion culturelle de l’Université de Waterloo. Également, elle est présentement gouverneure de l’Université hébraïque de Jérusalem. Madame Asper a reçu plusieurs distinctions pour son service à la collectivité et s’est vue décerner cette année l’Ordre du Manitoba.

BILL BARKLEY

Bill Barkley travaille présentement à titre de consultant indépendant en matière de planification, de gestion et d’enseignement auprès des musées et des établissements connexes. Au Musée royal de la Colombie-Britannique, il a été directeur adjoint de 1977 à 1984, puis chef de la direction de 1984 à 2001. Dans ce dernier poste, il fut responsable de la planification globale et de la direction du musée. Auparavant, il a travaillé au Service canadien de la faune en tant que naturaliste en chef au Centre faunique de Wye Marsh. Monsieur Barkley a siégé au sein de plusieurs associations et conseils, dont l’Association canadienne des musées, le Musée virtuel du Canada et la Fédération canadienne des amis des musées. Il détient une maîtrise ès arts en éducation des adultes ainsi qu’un baccalauréat ès sciences (avec mention en zoologie) de l’Université de la Colombie-Britannique.

L’HONORABLE BENOÎT BOUCHARD

Benoît Bouchard est né à Roberval, au Québec. Après avoir terminé ses études universitaires en pédagogie et en lettres à l'Université Laval de Québec, il a œuvré dans le milieu de l'éducation jusqu'en 1984.

En septembre 1984, M. Bouchard est élu député de Roberval à la Chambre des communes. Il est nommé ministre d'État aux Transports, et occupera ensuite les postes de Secrétaire d'État du Canada (1985), de ministre de l'Emploi et de l'Immigration (1986 à 1988), de ministre des Transports (1988 à 1990), de ministre de l'Industrie, des Sciences et de la Technologie (1990 à 1991) et de ministre de la Santé et du Bien-être social (1991 à 1993).

En juin 1993, M. Bouchard est nommé ambassadeur du Canada en France. À son retour de Paris, en 1996, il occupe la présidence du Bureau de la sécurité dans les transports au Canada, jusqu'en septembre 2001. Depuis juin 2006, M. Bouchard est négociateur en chef pour le gouvernement du Canada dans les dossiers du régime territorial et des revendications territoriales globales des Innus du Québec.

L'HONORABLE CONSTANCE R. GLUBE

Constance Glube, ancienne juge en chef de la Nouvelle-Écosse (Cour d'appel), devint en 1982 la première femme juge en chef au Canada lorsqu'elle fut nommée juge en chef de la Cour suprême de la Nouvelle-Écosse. Avant d'accéder à la magistrature, Mme Glube a pratiqué le droit pour le cabinet Kitz and Matheson, alors Fitzgerald and Glube. Elle a ensuite été avocate au Service juridique de la ville de Halifax. Elle a été directrice des services municipaux de cette ville de 1974 à 1977.

Mme Glube est diplômée de l'Université McGill et de l'Université Dalhousie. Elle détient des doctorats honorifiques en droit de l’Université Dalhousie, de l’Université Mount Saint Vincent et de l’Université St. Mary's. Elle a été nommée officier de l'Ordre du Canada en 2006.

MARY GUSELLA

Fonctionnaire fédérale de carrière, Mary Gusella pratique maintenant la médiation chez ADR Chambers. Elle a jusqu’à tout récemment été commissaire en chef de la Commission canadienne des droits de la personne, où elle a dirigé la transformation de l’organisme afin de maximiser l’utilisation de l’arbitrage pour la résolution opportune et efficace des plaintes.

Auparavant, Madame Gusella a siégé à titre de présidente canadienne de la Commission mixte internationale, un organisme binational indépendant instauré dans le but de prévenir et de résoudre les différends concernant l’utilisation et la qualité des eaux limitrophes entre le Canada et les États-Unis. Elle a aussi été commissaire de la Commission de la fonction publique du Canada, sous-ministre au Multiculturalisme et à la Citoyenneté, dirigeante du Leadership Network, présidente de l’Agence de promotion économique du Canada Atlantique et présidente et chef de la direction de la Société d’expansion du Cap-Breton. Tout au long de sa carrière, Madame Gusella a occupé des postes de direction reliés à la gouvernance de sociétés de la Couronne et a collaboré au développement et à l’implantation de législation importante concernant les sociétés de la Couronne en 1984. En tant que négociatrice fédérale de revendications territoriales, Madame Gusella a dirigé les négociations en vue du choix des terres avec les Inuvialuit dans l’Ouest de l’Arctique et préparé les politiques en vue des revendications touchant la Colombie-Britannique. Elle est aussi membre de l’équipe d’Administration du pétrole et du gaz des terres du Canada chargée de négocier les droits fonciers sur les terres canadiennes.

Diplômée de l’Université de Toronto, Madame Gusella a reçu son baccalauréat en droit de l’Université d’Ottawa et a été admise au Barreau en 1979. Elle détient un certificat du Programme d’instruction des avocats en médiation, en négociation et en négociation avancée de l’Université Harvard ainsi qu’un certificat de l’Ontario Securities Institute.

VIM KOCHHAR

VimKochhar est président fondateur du Vimal Group of Companies de Toronto, qui fabrique et vend des meubles et accessoires de maison de qualité fabriqués en pin. Il est entrepreneur et ingénieur de profession, et depuis plus de 20 ans, il est associé à l’industrie de la construction au Canada et à l’étranger.

Pour le compte d’InterContinentalHotels et de Howard Johnson Hotels, il a été responsable de la gestion de projets de nombreux grands hôtels à travers le monde. Au Canada, il a travaillé pour Canadian Bechtel et ScrivenerProjects à construire plusieurs importants projets, dont le Complexes des sciences médicales de l’Université de Toronto et l’École de médecine de l’Université Memorial. Il fut aussi responsable du déménagement de la Maison historique Campbell de Toronto vers son emplacement actuel, à l’angle de l’avenue University et de la rue Queen.

Né en Inde, il a reçu son diplôme d’ingénieur de l’Université du Texas avant d’immigrer au Canada en 1967 et de devenir citoyen canadien en 1974.

JOHN C. PETERSMEYER

John C. Petersmeyer a débuté sa carrière professionnelle en 1969 chez GBR Architects en tant qu’architecte concepteur. Il est devenu architecte principal en 1973 et a joué le rôle d’architecte principal responsable de la conception jusqu’en 1991, année où il est devenu vice-président de la firme. En 1993, Monsieur Petersmeyer a accédé au poste de président et de chef de la direction. En 2004, GBR a fusionné avec Stantec Architecture. Monsieur Petersmeyer est maintenant architecte principal chez Stantec Architecture. Une grande part de son expérience professionnelle concerne la planification stratégique et les phases de programmation générale, de planification et de conception de divers projets couvrant une gamme étendue de secteurs, tout spécialement les projets de soins de la santé et d’éducation. 

Monsieur Petersmeyer fut diplômé de la Faculté d’architecture de l’Université du Manitoba en 1969. Il est membre de nombreux organismes professionnels et communautaires et a été nommé Fellow de l’Institut royal d’architecture du Canada.

JONATHAN F. VANCE

Jonathan F. Vance est professeur et titulaire de la Chaire de recherche du Canada sur les conflits et la culture à l’Université Western Ontario et fut récemment lauréat d’une Bourse du Premier ministre pour l’excellence en recherche. Natif de Waterdown, en Ontario, il détient des diplômes de l’Université McMaster, de l’Université Queen’s et de l’Université York et a enseigné dans plusieurs établissements avant de s’établir dans l’Ouest en 1997. Il est l’auteur des ouvrages Objects of Concern: Canadian Prisoners of War Through the Twentieth Century (1994); Death So Noble: Memory, Meaning, and the First World War (1997); High Flight: Aviation and the Canadian Imagination (2002); A Gallant Company: The True Story of "The Great Escape" (2003); et The Encyclopedia of Prisoners of War and Internment (2006). Son plus récent livre intitulé Building Canada: People and Projects that Shaped the Nation (2006). Il a aussi publié plus de 80 articles évalués par les pairs, articles de conférence, allocutions à titre de conférencier invité et critiques de livres. Récemment, il a complété un manuscrit portant sur l’histoire de la culture canadienne et il travaille sur un ouvrage portant sur les agents secrets canadiens en poste pendant l’occupation de l’Europe lors de la Seconde Guerre Mondiale. Il enseigne l’histoire culturelle et politique canadienne, l’histoire militaire du 20e siècle, l’histoire publique et la mémoire sociale.

1 Un mode d’apprentissage constructiviste met l’accent sur l’apprenant ou l’étudiant plutôt que sur l’enseignant ou l’instructeur.
2 Un sondage mené auprès de 509 visiteurs au Royal Ontario Museum en juin 2001 au sujet de l’expérience de leur visite est un exemple canadien concret et intéressant. Pour la question portant sur le principal but du musée, plus de 80 % des répondants ont indiqué que le musée devrait « éduquer de manière divertissante », tandis que seulement 15 % des répondants ont dit que le musée devrait « divertir de façon à éduquer ». Pour obtenir de plus amples détails sur cette étude, veuillez consulter John Dalrymple et Elaine Secord (2003).